Byrokraattisen organisaation metafora on puinen labyrinttipeli ja pelissä käytettävä metallikuula edustaa työntekijää. Uusi työntekijä asetetaan labyrinttiin ja vähitellen hän oppii tunnistamaan ja käyttämään labyrintin reittejä: selviämään työssään. Työntekijät toimivat suurimmalta osin piilossa toisiltaan pelin puisten muurien takana. Jokaisella työntekijällä on tarkasti määritellyt työn sisällöt. Työntekijän tulee omistautua omille velvollisuuksilleen ja tuntea oman toimivaltuutensa ja työnsä rajat. Hänen vastuulleen jää näiden töiden hoitaminen mahdollisimman tehokkaasti. Tämä johtaa riskien välttelyyn ja siihen, että työn tekemisen fokus on ohjeiden ja sääntöjen noudattamisessa, ei työn tulosten pohdinnassa, joka labyrintissa on aina johdon vastuulla. Työntekijän tulee siis raportoida edistymisestään ja saavuttamastaan tiedosta esimiehelleen. Kaikki toimintaprosessit on katkottu pieniksi osaprosesseiksi, joista jokainen on vastuutettu yksittäiselle työntekijälle. Kun työntekijä saa oman osaprosessinsa tehdyksi, hän heittää lopputuloksen labyrintin muurin yli seuraavan osaprosessin vastuuhenkilölle ja voi siirtyä seuraavan työn pariin.
Labyrintin käytävillä on monenlaisia reikiä, joita työntekijöiden tulee varoa. On olemassa erilaisia epämiellyttäviä vastuutehtäviä, uuvuttavia prosesseja, “hankalia” henkilöitä ja muita ansoja. Jotta yksilö oppii tunnistamaan vaaranpaikat, hänen tulee saavuttaa suuri määrä hiljaista tietoa itse organisaatiosta ja sen ääneenlausumattomista säännöistä. Työntekijällä menee paljon aikaa niin sanotun organisatorisen pääoman saavuttamiseen, joka on hyödyllistä ainoastaan niin pitkään kuin työntekijä pysyy samassa työssä ja työpaikassa. Organisatorista pääomaa on vaikea hyödyntää uusissa konteksteissa eli se on sisällöllisesti tyhjää, minkä vuoksi esimerkiksi byrokraattisten lomaketemppujen oppiminen ei jokaisesta tunnu mielekkäältä.
Kun jossain päin labyrinttia huomataan ongelma, ensin selvitetään kenen vastuulla ongelman ratkaiseminen on. Muiden työntekijöiden on järkevää pysyä mahdollisimman tarkasti poissa ongelmaa selvittävän tieltä ja antaa tälle mahdollisimman paljon tilaa toimia. Auttaminen saattaa ylittää muiden työntekijöiden valtuudet ja ainakin omat tarkkaan määritellyt työn sisällöt.
Labyrintti on rakentunut pitkän kehityshistorian aikana. Sen rakenteet ovat aluksi vastanneet johonkin tiettyyn tarpeeseen. Historiansa aikana rakenteista on kuitenkin tullut osa organisaation perimmäistä tarkoitusta. Osa rakenteista saattaa olla olemassa enää vain itsensä vuoksi, mutta pitkän historiansa takia niiden olemassaoloa tai toimintaperiaatteita ei osata enää kyseenalaistaa, koska ne tuntuvat “luonnollisilta”.
Labyrintti on rakennettu siksi, että toimintaa johtavat yksilöt voisivat uskoa kontrolloivansa alaistensa liikkeitä. Uskomukseen kuuluu, että kun on olemassa vain tietyt kulku- ja toimintaväylät, eivät alaiset voi toimia väärin eikä kaaosta pääse syntymään. Labyrintti on syntynyt kontrollimekanismiksi, mutta johdon uskomus, että he voivat seurata labyrintin toimintaa lintuperspektiivistä on harhakuvitelma. Myös johto seikkailee metallikuulina pelin sisällä. Tietointensiivinen työ tekee myös tietojen keräämisen lintuperspektiivin mahdottomaksi. Jokainen työntekijä on asiantuntija, eikä kenelläkään yksilöllä ole mahdollista saada haltuunsa, sisäistää ja ymmärtää kokonaisen ryhmän tietoja. Tämän takia labyrintin luutuneet kulkuväylät vaikeuttavat myös johdon tiedonsaantia. Tietotulvan takia he joutuvat tyytymään erilaiseen raportointitietoon ja sisältököyhään metatietoon, jonka varassa erilaiset organisaatioon vaikuttavat johtopäätökset tulisi tehdä.
Mikäli yksilö kokee labyrintissa työskentelyn ongelmaksi omassa työssään, sen ratkaiseminen vaatii häneltä kekseliäisyyttä, retorisia taitoja, suurta itseluottamusta ja jopa taitoa piilotella, vääristää tai valehdella työmääriään tai työtehtäviään. Usein se myös vaatii työn tekemistä “omalla ajalla”. Jotta työntekijät voivat toimia labyrintissa vapaammin, he joutuvat löytämään oikoteitä, rakentamaan valemuureja ja naamioimaan toimintaansa organisaation hyväksymäksi työajan käytöksi.
Hyviä vertauksia, hienoa työtä Juhana.
Omasta kokemuksestani toteaisin, että yksilötasolla, työntekijänä, suuren organisaation osastokohtaisissa labyrinteissa kulkeminen vasta mieltä avartava kokemus onkin.
Kun osasto vaihtuu, labyrintin haasteellisuus, seinien korkeus, karkuun pyrkivien, piilottelevien tai jonossa takana tönivien kuulien määrä muuttuu. Samasta organisaatiosta on kuitenkin kyse.
Suosittelen lämpimästi kokeilemaan, jos tilaisuus siihen on: piipahda naapuriosastolla, haarakonttorissa tai ylipäänsä jossain päin organisaatiotasi, jossa et ole ennen käynyt (tai et käy usein).
Juttele aina ruokalan emännille, vahtimestareille, siivoojille -tai korkeakouluympäristössä, opiskelijoille, joita et tunne. Käy kysymässä pääjohtajan (tai ainakin hänen sihteerinsä) ovella, mitä kuuluu. Höpise niitä näitä hetken verran tai kysäise jotain ihan työhön liittyvää, helppoa asiaa.
Saatat aistia äkkiseltään uudenlaisia viboja. Saatat kuulla epävirallisesti jotain mielenkiintoista -tai turhanpäiväistä. Yhtä kaikki, virität itsesi hiljaisen tiedon keruutaajuudelle.
Organisaation eri toimijoiden kuunteleminen jos mikä kerryttää hiljaisen tiedon osaamistasi.
En väitä että menetelmä olisi tieteellisesti perusteltu. Väitän, että se on kokeilemisen arvoista ja sitä myöten saatava tieto voi osoittautua pitkänkin prosessointijakson aikana ainakin itsellesi hyödylliseksi: opit tunnistamaan organisaation päätöksenteossa vallitsevia syy-seuraussuhteiden ketjuja, jotka pohjautuvat näkymättömiin valtasuhteisiin ja hiljaisen tiedon uloskirjoittamattomuuteen.
Valitettavasti en voi antaa tästä täsmäesimerkkejä, “lähdesuojaan” vedoten.
Tuli mieleen tuosta labyrinttivertauksesta lautapeli Muuttuva labyrintti, joka voisi toimia hyvänä vertauksena. Siinä pelaajien liikuttelemat kummitukset seikkailevat labyrintissä aarteita etsien. Juju on siinä, että siirtovuorollaan pelaaja voi pelinappulansa siirtämisen lisäksi muuttaa labyrinttia mahdollisuuksiensa mukaan. Kun pelin ideana on kerätä itselle mahdollisimman monta aarretta, kannattaa labyrinttiä muuttaa itselle edulliseksi ja hankalaksi muille, avata oma tie ja sulkea muut aarteiden ääreltä. Mutta jos pelaisikin eri tavoitteella: yritetään selvittää peli mahdollisimman vähillä siirtovuoroilla siten, että löydetyt aarteet ovat kaikkien yhteisiä. Mitä tapahtuu? – Peli nopeutuu yli puolella, kun tehdään aina yhteisen tavoitteen kannalta edullisin siirto. Peli voi tuntua tylsemmältä, mutta organisaation ja työyhteisön näkökulmasta toiminta on huomattavasti tehokkaampaa.
Hohoo, erittäin hyvä jatkokehitelmä Jussi (: