Hierarkkisessa organisaatiossa johdon näkyvällä asenteella on suuri vaikutus avoimen yhteiskehittelyn onnistumiseen. Aktiivisesti osallistuva ja muita osallistumiseen omalla esimerkillään kannustava johtaja loisi avoimelle yhteiskehittelylle oivan maaperän. Valitettavasti tämä on harvinaisuus. Myös johtajien keskuudessa passiivisuus, taktinen lurkkaus ja pään sisäinen byrokraatti ovat yleisiä ilmiöitä sillä erotuksella, että vaikutus on tavallista rivityöntekijää suurempi.

Avoimet yhteiskehittelyprosesit tarvitsevat usein henkisen tuen lisäksi resurssitukea (so. rahaa). Tällaisen tuen saaminen voi kuitenkin olla huomattavan hankalaa, koska avoimen yhteiskehittelyn lopputulos on mekaanista prosessia epävarmempi. Yhteiskehittelyn tukeminen vaatii siis johdolta ylimääräistä riskinottoa, johon päätösvaltaiset yksilöt eivät ole aina valmiita.

Feel free to Flattr this post at flattr.com, if you like it.

Perinteisessä hierarkkisessa organisaatiossa pitkään työskennelleille avoin yhteiskehittely on toimintamalli, joka haastaa aiemmin omaksutut ja hyväksytyt tavat. Vanhat säännöt, roolit ja ajatukset työstä voivat olla monella tapaa ristiriidassa vapaaehtoisuuteen, omaehtoisuuteen, innostumiseen ja tasa-arvoisuuteen perustuvan avoimen yhteiskehittelyn kanssa. Meillä on jokaisella oma sisäinen byrokraatti, joka edustaa työpaikkaamme päämme sisällä. – Onko tämä oikeaa työtä, tämä sisäinen byrokraattimme kyseenalaistaa.

Historiallisesti kehittyneissä organisaatioissa jokainen työpäivä vahvistaa organisaation toimintalogiikkaa oman päämme sisäisenä toimintalogiikkana. Työssä hankittu organisatorinen pääoma eli tieto-taito organisaation todellisista (usein piilotetuista) toimintasäännöistä ja -mekanismeista on merkityksellistä ainoastaan silloin kun asiat pysyvät muuttumattomina. Muutos vähentää saavuttamamme organisatorisen pääoman arvoa, joten pään sisäinen byrokraatti haluaa pitäytyä jo neuvotelluissa tuntisuunnitelmissa, uimaratakaavioissa ja ohjeistuksissa.

Feel free to Flattr this post at flattr.com, if you like it.

Avoimessa yhteiskehittelyssä ja sen ympärille muodostuvassa parvimaisessa rakenteessa yleinen käyttäytymismalli on ns. taktinen lurkkaus. Taktinen lurkkaus on näennäistä osallistumista yhteiskehittelyyn. Taktinen lurkkaaja ei aktiivisesti edistä yhteiskehittelyä eikä sitoudu päämäärän tavoitteluun. Hän seuraa yhteiskehittelyä, jotta voisi hypätä mukaan toimintaan, jos parvi saa kunnolla tulta alleen ja lurkkaajaakin hyödyttäviä tuloksia alkaa syntyä. Tätä ennen lurkkaaja ei sitoudu, mutta ei myöskään irtisanoudu prosessista.

Kuten passiivisuus myös taktinen lurkkaus on haitaksi erityisesti pienten ryhmien avoimelle yhteiskehittelylle. Lurkkaajat saattavat synnyttää aktiivisille yhteiskehittäjille vääristyneen kuvitelman parven vaikutuspiiristä ja potentiaalista. Toisin kuin passiivisuus taktinen lurkkaus voi selvitä sitoutuneille yhteiskehittelijöille vasta prosessin loppuvaiheessa, jolloin viimeistään kaikkien pitää toimia ja ottaa vastuuta päämäärien saavuttamiseksi. Lurkkajien reagoidessa toistensa pakoon avoin yhteiskehittely saattaa romahtaa kuin korttitalo.

Feel free to Flattr this post at flattr.com, if you like it.

Avoin yhteiskehittely muodostaa kehittelytoiminnan ympärille parvimaisia rakenteita. Tällaisia rakenteita on mahdollista synnyttää myös perinteisissä organisaatioissa, mutta koska ne eivät edusta normaalia tapaa toimia, erilaisia ongelmia syntyy väistämättä kehittelyn edetessä.

Passiiviset yksilöt vaikeuttavat avointa yhteiskehittelyä. Perinteisissä organisaatioissa päästään harvoin toimimaan massojen logiikalla, koska tiimit, organisaation osat ja yleensä myös organisaatiot itsessään ovat tällaiseen liian pieniä. Tämän takia passiivisuus, joka ei sanottavasti vaikuta esimerkiksi P2P-verkostojen tai Wikipedian toimintaan, on erittäin suuri hidaste ja ongelma pienten ryhmien yhteiskehittelylle. Passiivinen ihminen syö ympäriltään innostumis- ja osallistumispotentiaalia. Hän voi myös äänekkäästi kyseenalaistaa koko yhteiskehittelyn ideaa tai lähtökohtia.

Avoin yhteiskehittely on varsinkin alkuvaiheessa erittäin hauras ja haavoittuva rakennelma. Koska yhteiskehittely vaatii aktiivista panosta, yksittäisenkin yksilön passiivisuus voi vaikuttaa tuhoisasti koko prosessin tunnelmaan ja luonteeseen.

Feel free to Flattr this post at flattr.com, if you like it.

Organisaatio toimii parisuhteen tavoin. Ne ovat molemmat sosiaalisia rakennelmia, jotka toimivat juuri niin hyvin kuin osallistuvat yksilöt haluavat tai kykenevät. Nykyään on itsestään selvää, että parisuhteessa molempien osapuolten tulee osallistua omasta tahdostaan parisuhteen ylläpitämiseen ja kehittämiseen. Parisuhteeseen ei kukaan ryhdy ainoastaan järkisyistä vaan sen täytyy myös tuntua oikealta ja hyvältä. Hyvä ja pitkäikäinen parisuhde edellyttää neuvottelutaitoja, vastavuoroisuutta, aitoa läsnäoloa, erilaisuuden hyväksymistä ja luottamusta. Näiden avulla parisuhteeseen syntyy pitkäjänteinen ja yhteinen tavoittelun kohde, jota pidetään tärkeänä.

Pitäisikö organisaation ja työntekijän suhtautua ja sitoutua toisiinsa avioparin tavoin?

Feel free to Flattr this post at flattr.com, if you like it.

Jokainen organisaatio on illuusio. Organisaatio sijaitsee toimintaan osallistuvien ihmisten ajatuksissa. Organisoitumisen alkutaipaleella rakenteista, säännöistä ja kaikesta toimintaan liittyvästä keskustellaan ja neuvotellaan. Asioita kokeillaan ja kehitetään. Keskustelun tavoitteena on luoda yhteinen ymmärrys – yhteiset ajatukset – yhteisestä toiminnasta; toisin sanoen yhteinen organisoitumisen tapa. Tätä ei täydellisesti koskaan saavuteta, mutta osittainenkin jaettu ymmärrys mahdollistaa yhdessä toimimisen. Jo syntymässä oleva organisaatio on illusorinen, koska se ei esiinny samanlaisena eikä samoista syistä eri yksilöiden ajatuksissa.

Ajan myötä toiminta institutionalisoituu, alkuperäiset toimijat vaihtuvat uusiin ja organisoitunut toiminta jähmettyy, muuttuu itsetarkoitukselliseksi. Organisaation neuvottelu- ja muokkautumiskyky vähenee ja samalla kokonaisuuden illusorisuus kasvaa. On mahdollista, että eri yksilöiden näkemykset organisaation toiminnan syistä eivät enää kohtaa. Apuvälineiksi saatetaan kehittää vaikkapa organisaatio- ja prosessikaavioita, jotka edustavat jonkun tahon (muiden kontrolloimiseen perustuvaa) organisoitumisunelmaa. Näissä kaavioissa ei useinkaan huomioida rakenteiden tai niissä liikkuvien yksilöiden historiallisia prosesseja, jotka vaikuttavat vahvasti jokapäiväisessä toiminnassa. Aikaa kuluu ja illusorisuus kasvaa. Yksilöiden omat kokemukset eivät kohtaa organisaation virallisen viestin kanssa. Ennemmin tai myöhemmin syntyy kriisi tai peräti romahdus ja syntyy mahdollisuus toiminnan uudelleen neuvottelulle.

Organisaation illusorisuus tulisi hyväksyä, mutta siihen ei pitäisi kahliutua.

Feel free to Flattr this post at flattr.com, if you like it.

Tämä mikroartikkeli on alunperin kirjoitettu Microjournal.org-palvelussa: Rakenteelliset aukot ja yhteistoiminta.

Rakenteelliset aukot

Ronald Burt esitti kirjassaan Structural Holes vuonna 1992 teorian siitä, kuinka toimijan positioituminen verkoston niin sanottuun rakenteelliseen aukkoon luo erittäin vahvan kilpailuedun. Burtilla rakenteelliset aukot ovat tilaisuus saavuttaa muista poikkeava sijainti verkostossa ja luoda muille riippuvuussuhteita itseensä. Burt keskittyykin oman position optimoinnin, sijainnista saavutetun tehostamisen ja vaikuttavuuden kasvattamisen pohtimiseen. Hänen kilpailulähtöinen omaan edun tavoitteluun perustuva lähestymistapa leimaa vahvasti koko teoriaa ja tekee rakenteellisissa aukoissa toimivista yksilöistä ja ryhmistä itsekkäitä pelureita.

Burtin mukaan verkostomuodostelmista klikki (clique) on sellainen, jossa kaikkien toimijoiden välillä on vahvat sidokset (Burt 1992, 39). Klikissä ei ole rakenteellisia aukkoja, koska kaikki toimijat ovat linkittyneet muihin. Siirryttäessä ylemmälle verkostotasolle voi kuitenkin olla, että klikki ei ole lainkaan sidoksissa muihin ulkopuolisiin toimijoihin. Ylätasolla voi siten syntyä uusia rakenteellisia aukkoja, esimerkiksi eri klikkien välillä. Sijoittautuminen tällaiseen ylemmän tason rakenteelliseen aukkoon on vähintääkin yhtä kannattavaa kuin alemmalla tasolla.

Yhteistoiminta

Yhteistoimintaa on monenlaista. Yksi yhteistoimintamuotojen jaottelyritys on Raeithelin vuorovaikutuksen jako koordinaatioon, kooperaatioon ja kommunikaatioon (ks. Engeström 2004, 106). Tässä jaottelussa yhteistoiminnan erot nähdään osallistujien, päämäärän ja käsikirjoituksen avulla. Osallistujat pyrkivät kohti päämääräänsä ja heidän toimintaansa ohjaa käsikirjoitus, joka voi koostua muun muassa laeista, säännöistä, ohjeista, valtarakenteista, käyttäytymiskoodeista tavoista ja tottumuksista. Koordinaatiossa jokaisen osallistujan toiminnan lähtökohtana on yhteinen, ennalta määritelty käsikirjoitus, jota noudattamalla jokainen osallistuja saavuttaa päämääränsä. Koordinaatiossa ei välttämättä tähdätä edes yhteiseen päämäärään, vaikka yksilölliset päämäärät ovat ainakin osin samansuuntaisia (Engeström 2004, 107). Kooperaatiossa osallistujilla on yhteinen päämäärä, jota tavoitellessaan he saattavat joutua venyttämään yhteisen käsikirjoituksen rajoja. Käsikirjoitusta ei sinällään kuitenkaan kyseenalaisteta eikä siten usein aiheuta pysyviä muutoksia toimintaan (Engeström 2004, 108). Kommunikaatiossa osallistujilla on yhteinen toiminnan kohde, mutta samalla he käyttävät voimavaroja vuorovaikutuksesta ja sen käsikirjoituksesta neuvotteluun. Toimintaan yhdistyy siis oman toiminnan ja sen käsikirjoituksen reflektio, joten vuorovaikutuksessa syntyy myös paljon metapuhetta eli puhetta siitä, miten ja mistä puhutaan. (Engeström 2004, 108.)

Yhteistoiminnan rakenteet

Suhtautuminen rakenteellisiin aukkoihin määrittyy pitkälti sen mukaan, millaista yhteistoimintaa halutaan tai millaiseen yhteistoimintaan uskotaan. On vaikea nähdä, että Burtin kilpailulähtöisessä näkemyksessä voisi syntyä koordinaatiota syvällisempää vuorovaikutusta. Burtin koko näkemys perustuu sille, että rakenteellisen aukon “omistaja” kykenee hallitsemaan koko verkoston yhteistoiminnan käsikirjoitusta. Rakenteellisen aukon “omistaja” voi myös päätyä kooperaatioon jonkin verkostonsa osan kanssa, mutta varsinaiseen kommunikaatioon ei ole mahdollista päästä, sillä se tekisi rakenteellisen aukon näkyväksi: verkoston käsikirjoitusta ja päämäärää on vaikea reflektoida ilman, että rakenteellinen aukko ja sen erityislaatu tulisivat näkyviksi. Kommunikaatio on siis vaarallista oman edun tavoitteluun tähtäävälle rakenteellisen aukon “omistajalle”.

Tietointensiivinen työ vaatii jatkuvaa tietojen ja taitojen vaihtoa, toiminnan muokkaamista ja yhteistoiminnan reflektointia. Koska konteksti elää, on avoimesta tiedonjaosta ja vastavuoroisista riippuvuussuhteista tullut pohja uudenlaiselle työn etiikalle (Adler & Hechscher 2006). Tällaisille arvoille pohjautuva toiminta vaatii kommunikaatiota, sillä yhteinen päämäärä on muuttuva, alati neuvottelun alla oleva asia. Tällaisessa toimintakontekstissa rakenteelliset aukot näyttäytyvät negatiivisina, yhteistä päämäärää ja kehittymistä hidastavina. Tietointensiivinen työ vaatiikin rakenteellisten aukkojen “omistajien” sijaan niiden kokoonparsijoita, jotka poistavat omalla toiminnallaan rakenteellisia aukkoja omia tietojaan jakamalla ja yhdistämällä sosiaalisen verkostonsa eri puolia.

Samalla kun tietointensiivinen työ vaatii yhteistoiminnallisuutta ja kommunikaatiota, rakenteellisten aukkojen etsiminen ja niihin positioituminen on siirtynyt uusille ylätasoille. Googlen, Facebookin ja muiden tällä hetkellä suurten toimijoiden kasvun voi selittää uusien ylätasojen rakenteellisten aukkojen hyväksikäytön näkökulmasta. Samaa mallia on myös Apple käyttänyt luodessaan keinotekoiset, mutta elävät sisämarkkinat iTunesin avulla. Nämä kaikki toimijat pyrkivät omistamaan käyttäjiensä käsikirjoituksen. Ei siis ihme, että aika ajoin syntyy erilaisia avoimuuteen perustuvia vastaiskuyrityksiä. Avoin toimintamalli ilman toiminnan käsikirjoituksen omistamisvaatimusta onkin ylätasojen rakenteellisten aukkojen vahvin vastavoima.

Kirjallisuus

Adler, Paul S. & Charles Heckscher (2006): Towards Collaborative Community. Teoksessa Adler, Paul S. & Charles Heckscher (toim.): The Firm as a Collaborative Community – Reconstructing Trust in the Knowledge Economy. New York: Oxford.

Burt, Ronald (1992): Structural Holes – The Social Structure of Competition. Cambridge: Harvard University Press.

Engeström, Yrjö (2004): Ekspansiivinen oppiminen ja yhteiskehittely työssä. Tampere: Vastapaino.

Feel free to Flattr this post at flattr.com, if you like it.

Kokeilen leikillisesti blogissani Flattr-palvelua, jonka ideana on mahdollistaa mikromaksaminen ja rahan jakaminen verkossa. Perusidea on se, että ihmiset sitoutuvat maksamaan tietyn summan, esimerkiksi 2 euroa kuussa palveluun, jonka jälkeen he voivat alkaa jakamaan tätä pottia asioille, jotka he kokevat maksamisen arvoiseksi. Käyttäjän maksama kuukausipotti jaetaan kuun lopussa kaikkien käyttäjän “flätteröimien” verkkojuttujen kesken. Potti voidaan siis jakaa vaikka kahden saajan tai 20 000 saajan kesken.

Palvelu on tällä hetkellä vielä suljetussa betassa, mutta ainakin itse sain kutsun sinne muutamassa päivässä. Rahat palveluun tuodaan PayPalin avulla.

Feel free to Flattr this post at flattr.com, if you like it.

Kirjoitin YLEn Aikaleima-blogiin jotain omista kokemuksistani sosiaalisen median ja avoimuuden parissa: “Avoin yhteistoiminta ei ole helppoa perinteisille organisaatioille”.

Feel free to Flattr this post at flattr.com, if you like it.

Tässä juttusarjassa esittelen asioita ja kokeiluja, joiden parissa olen työskennellyt tämän kevään 2010 aikana Metropolia-ammattikorkeakoulussa.

Tämä juttusarja käynnistyi Katalyytin esittelyllä. Problemaattiseksi Katalyytin kuvailun teki se, ettei Katalyytilla ole varsinaista muotoa tai formaattia. Sen perimmäinen lähtökohta on pysyä määrittelemättömänä ja siten joustavana. Koska tänä keväänä oma toimintani on käytännössä koko Katalyytin toiminta, on Katalyytti ymmärrettävissä työni sisältöjen kautta.

Microjournal.org + Anonyymit sosio-nörtit + Hetkinen-toiminta + Wikisensei-järjestelmä + Tour de Mertopolia+ SOMA-koulutus + MOI-innovaatioprojektit = Katalyytti keväällä 2010

Katalyytti pyrkii olemaan uudenlainen, hajautettu ja prosessinomainen osa Metropolian organisaatiota. Sen toiminta, tavoitteet ja muoto muuttuvat tekijöiden ja projektien mukana. Tulevaisuus näyttää, mikä on Katalyytin paikka Metropoliassa tai mahdollisesti myös sen ulkopuolella.

Feel free to Flattr this post at flattr.com, if you like it.