Gary Hamel (2007): The Future of Management. Boston: Harvard Business School.
Gary Hamelin kirja The Future of Management edustaa johtamisen kehittämiseen keskittyvää kirjallisuusgenreä, jossa kirjoja ilmestyy kuin sieniä sateella. Tämä kirja on kuitenkin äärimmäisen hyvä. Sen keskeinen ajatus on, että levittämällä vastuita, valtaa ja “johtamista” mahdollisimman “alas” organisaatiossa, sen toiminnan laatu, tehokkuus ja ennakointikyky paranevat. Samalla myös ihmisten kiinnostus ja sitoutuminen omaan työhönsä kasvavat. Näissä väitteissä ei sinällään ole mitään mullistavaa, mutta kirja kokonaisuudessaan on erittäin vakuuttava, koherentti ja ymmärrettävä.
Hamel esittää myös hyviä näkökohtia siihen, miksi ns. johtamisinnovaatiot (management innovations) ovat niin vaikeita toteuttaa. Perusongelma on se, että johtamisinnovaatio vaatii toiminnan muutosta, tapojen kyseenalaistamista ja halua hypätä tuntemattomaan. Hamelin esittämät vallan hajauttamiseen perustuvat johtamisinnovaatiot vaativat vielä organisaation eri johtoportailta halua vähentää heidän omaa valtaansa, mikä luonnollisesti vaikeuttaa johtamisinnovaatioiden syntymistä. Yksi Hamelin perusväite onkin se, että johtajat (olivat he sitten, missä organisaatiokerroksessa tahansa) suhtautuvat usein negatiivisesti vallan hajauttamiseen ja johtamisinnovaatioihin, koska (a) heidät on koulutettu ajattelemaan hierarkisia valtarakenteita organisaation toiminnan perustana ja (b) vallan hajauttaminen veisi heiltä suuren osan nykyisestä työstä. Kaikista edellämainituista syistä johtuen johtamisinnovaatiot sijoittuvat “innovaatiopinossa” ylimmäksi eli niitä on määrällisesti vähiten ja ne ovat vaikeimmin toteutettavissa. Tästä syystä johtamisinnovaatioihin kyetään vasta äärimmäisen syvässä kriisissä. Näin ei toki olisi pakko olla.
Hamelilla on viisi suunnittelusääntöä tai pikemminkin näkökulmaa, jotka on johdettu analogioina elämän, markkinoiden, demokratian, uskon ja kaupunkien toimintalogiikoista. Hamelin mukaan kehittämällä organisaation toimintaa näiden näkökulmien kautta saadaan aikaan johtamisinnovaatioita tulevaisuuden organisaatiolle.
1. Elämä –> monipuolisuus
- kokeilu hakkaa suunnittelun
- kaikki mutaatiot ovat vahinkoja
- Darwinin luonnonvalinta ei tarvitse johtajia
- mitä laajempi geenipooli, sitä parempi
2. Markkinat –> joustavuus
- markkinat ovat dynaamisempia kuin hierarkiat
- luo markkinat ja innovatioita alkaa syntyä
- operationaalinen tehokkuus ei ole sama asia kuin strateginen tehokkuus
3. Demokratia –> aktivismi
- johtajat ovat vastuussa alaisille
- kaikilla on oikeus olla eri mieltä
- johtaminen on jaettua
4. Usko –> merkitys
- missio merkitsee
- ihmiset muuttuvat sellaisten asioiden vuoksi, joista he välittävät
5. Kaupungit –> serendipiteetti
- monimuotoisuus synnyttää luovuutta
- organisoidu tukemalla serendipiteettiä
- ihmiset eivät halua lokeroitua (Hamel 2007, 179.)
Hän antaa myös ohjeistuksen johtamisinnovaatioiden tekijöille:
- Ratkaistaksesi kokonaisvaltaisen / kokonaisuuteen vaikuttavan (systemic) ongelman, sinun täytyy ymmärtää, mistä se on syntynyt.
- Ainakin alkuun on helpompi monipuolistaa nykyistä johtamisprosessia kuin syrjäyttää se. (Aloita uusi rinnakkain vanhan kanssa.)
- Sitoudu vallankumouksellisiin päämääriin, mutta ota evolutiivisia askelia.
- Ole yksiselitteinen suorituskyvyn mittareista, joita innovaatiosi on suunniteltu parantamaan.
- Aloita kokeilut “omalla takapihallasi”, missä riskit ovat matalat.
- Aina kuin mahdollista käytä vapaaehtoisia.
- Vähennä mahdollista vastustusta pitämällä kokeilusi hauskoina ja epäformaaleina.
- Iteroi: kokeile, opi, kokeile, opi.
- Älä luovuta: innovaattorit ovat sinnikkäitä. (Hamel 2007, 239.)
Hamelin mukaan johtamisinnovaatiot, jotka inhimillistävät työtä, ovat käytännössä vastustamattomia (Hamel 2007, 119) eli jos vastaat kaikkiin seuraaviin väittämiin myöntävästi, ei työpaikallasi tarvita johtamisinnovaatioita:
- Välitän aidosti työorganisaationi tulevaisuudesta.
- Olen ylpeä siitä, että saan kertoa muille, että työskentelen organisaatiossani.
- Saan työstäni tunteen, että saavutan jotain henkilökohtaisesti.
- Voisin suositella työpaikkaani hyvälle ystävälleni erinomaisena vaihtoehtona.
- Organisaationi saa minut tekemään parhaimpani.
- Ymmärrän, kuinka yksikköni/osastoni työ liittyy koko organisaation toiminnan onnistumiseen.
- Ymmärrän, kuinka oma roolini liittyy organisaationi yleisiin päämääriin, tavoitteisiin ja ohjeisiin.
- Olen valmis näkemään huomattavasti enemmän vaivaa kuin, mitä normaalisti edellytettäisiin, auttaakseni organisaatiotani menestymään.
- Olen henkilökohtaisesti motivoitunut auttamaan organisaatiotani menestymään. (Hamel 2007, 57.)
