Tämä Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä -kirjoitussarja on referaatti artikkelista Towards Collaborative Community, joka on miestäni äärimmäisen oivaltava ja historiallisesti perusteltu näkökulma organisoitumisen trendeihin tietointensiivisillä toimialoilla.

Adler, Paul S. & Charles Heckscher (2006): Towards Collaborative Community. Teoksessa Adler, Paul S. & Charles Heckscher (toim.): The Firm as a Collaborative Community – Reconstructing Trust in the Knowledge Economy. New York: Oxford.

*****

Adler ja Heckscher näkevät yhteistoiminnallisen yhteisön seuraavana askeleena historiallisessa kehityksessä, jossa työn organisoitumisen muutokset ovat tapahtuneet vuoronperään kontrollin ja sitoutumisen parantamisen avulla. Työtä on uudistettu aina siten, että jotakin aiempaa muutosta on pyritty korjaamaan vastavoiman suuntaan. (Mts. 68–69.)

Adler ja Heckscher näkevät johtamistekniikoiden kehittymisessä seuraavat edistysvaiheet:
1. Sitoutuminen, 1870–1890: työhyvinvointi (welfare work).
2. Kontrolli, 1890–1910: tieteellinen liikkeenjohto (scientific management).
3. Sitoutuminen, 1920–1940: ihmissuhdekoulukunta (human relations)
4. Kontrolli, 1940–1960: järjestelmien rationalisointi (systems rationalization)
5. Sitoutuminen, 1970–1990: työntekijöiden osallistuminen (employee involvement)
6. Kontrolli, 1990– : liiketoimintaprosessien uudelleenja?rjesta?minen / ulkoistaminen
(business process reengeneering / outsourcing) (Mts. 69.)

Historian edetessä sitoutumiseen liittyvät muutostoimenpiteet ovat alati syventäneet sitoutumista. Hyvinvoinnin edistämisessä ei vielä varsinaisesti muutettu organisaation toimintatapaa. Ihmissuhdekoulukunnassa kiinnitettiin huomiota erityisesti työnjohdon taitojen kehittämiseen. Vasta työntekijöiden osallistumiseen panostaminen toi sitoutumisen kysymykset yritystoiminnan ytimeen. Kontrolliin tähtäävät muutokset ovat taas pyrkineet alati laajenevaan vaikuttavuuteen arvoketjussa. Tieteellinen liikkeenjohto keskittyi työtoimenpiteiden ja materiaalivirtojen hallintaan. Järjestelmien rationalisointi tähtäsi kokonaisvaltaiseen tuotannon ja jakelun optimointiin. Liiketoimintaprosessien uudelleenja?rjesta?misessä ja ulkoistamisessa pyrittiin jo kaikkien toimenpiteiden rationalisointiin niin organisaation sisällä kuin niiden välilläkin. (Mts. 69.)

Johtamistekniikoiden siksak-polku (alkup. kuva Adler & Hechscher 2006, 70).

Uudet kontrollointiin keskittyvät kehitysvaiheet suhtautuvat aina myönteisemmin sitoutumiseen kuin edeltäjänsä. Näin kontrollivaihe luo aina mahdollisuuden syvemmälle sitoutumisen vaiheelle ja tämä taas uudelta pohjalta käynnistyvälle kontrolloinnin tehostamisvaiheelle. (Mts. 69–70.) Adler ja Heckscher näkevät sitoutumisen vaiheet dynaamisina ja innovatiivisina laissez-faire-tyyppisinä työn toimintalogiikan radikaaleina hyppäyksinä, joiden pohjalta uusi kontrollointivaihe voi aloittaa talouskasvun ja toimivimpien uusien toimintamallien optimoinnin. Nyt ulkoistaminen ja muut edellisen kontrollivaiheen toimenpiteet ovat johtaneet tilanteeseen, jossa eri osapuolet eivät sitoudu toisiinsa aidosti. Adler ja Heckschet näkevätkin, että nykyisen ulkoistamisen ja itsekkään individualistisen kauden, joka manifestoituu muun muassa Enronin korruptioskandaalissa, jälkeen on selvä tarve uuden tyyppiselle luottamusta ja yhteistoimintaa kehittävälle muutosvaiheelle. He kuitenkin huomauttavat, että vaikka yhteistoiminnallinen yhteisö maksimoi tietointensiivisen työn tuottavuuden, ei sen ilmaantuminen ole historiallinen välttämättömyys. (Mts. 73–74.) Esimerkisi erilaisten etujärjestöjen ja ryhmien arvot, toimintatavat ja tavoitteet (stakeholder regime) (mts. 74–76) ja tekijänoikeudet (mts. 76–77) vaativat suuria muutoksia ennen kuin yhteistoiminnallinen yhteisö voi syntyä koko potentiaalissaan.

“Emme voi elää ilman yhteisöä, mutta emme voi myöskään ottaa takaisin aiempia tuttuja yhteisöllisyyden muotoja (mts. 78).”

Feel free to Flattr this post at flattr.com, if you like it.

Tämä Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä -kirjoitussarja on referaatti artikkelista Towards Collaborative Community, joka on miestäni äärimmäisen oivaltava ja historiallisesti perusteltu näkökulma organisoitumisen trendeihin tietointensiivisillä toimialoilla.

Adler, Paul S. & Charles Heckscher (2006): Towards Collaborative Community. Teoksessa Adler, Paul S. & Charles Heckscher (toim.): The Firm as a Collaborative Community – Reconstructing Trust in the Knowledge Economy. New York: Oxford.

*****

Usein yhteistoiminnalliset yhteisöt nähdään vastakohtana hierarkkiselle rakenteelle. Tällaisesta näkökulmasta yhteistoiminta ja hierarkiat hylkivät toisiaan. Tämä ei kuitenkaan pidä paikkaansa. Esimerkiksi tiedeyhteisö on aina toiminut (enemmän tai vähemmän) yhteistoiminnallisen yhteisön tavoin, mutta se on samalla myös hierarkkinen. Oppiarvot ja muut sertifikaatit luovat tiedeyhteisöön hierarkiaa ja esimerkiksi laajat tutkimushankkeet tai erikoistuneet tutkimuslaboratoriot toimivat usein vahvan johtajan ja tarkan statusjärjestyksen mukaan. Myös avoimen lähdekoodin projektit – esimerkiksi Linux ja Apache – ovat esimerkkejä yhteistoiminnallisista yhteisöistä, joita koordinoidaan ja johdetaan vahvan hierarkkisesti. (Mts. 59–60.)

Toisaalta hierarkia voi haitata yhteistoiminnallisen yhteisön syntyä. Osallistumiseen kannustavissa muutosprosesseissa on yleistä, että työntekijät alemmilla hierarkia-asteilla ovat hyvin varuillaan eivätkä halua ylittää totuttuja rajoja ja tapoja. He eivät ole myöskään halukkaita haastamaan omia johtajiaan, vaikka heitä siihen suoraan kannustettaisiin. (Mts. 60–61.)

Yhteisöllisyys ja auktoriteetti eivät ole toisiaan poissulkevia vaan ne täytyy voida niveltää toisiinsa. Traditionaalisen järjestelmän auktoriteetti oikeutettiin jonkin “ikuisen järjestyksen” avulla. Byrokraattisissa järjestelmissä auktoriteetti perusteltiin rationaalisuuden (välineellinen tehokkuus) ja siihen perustuvien lakien (rangaistukset ylemmiltä tahoilta) avulla. Yhteistoiminnallisessa järjestelmässä auktoriteetti oikeutetaan osallistumisen arvon avulla. Niin kauan kuin yhteisön jäsenet uskovat auktoriteetin hyötyihin, se sopii yhteistoiminnalliseen yhteisöön. Auktoriteetin käyttö muuttuu yhteensovittamattomaksi, jos sitä käytetään muuhun kuin yhteisen päämäärän saavuttamiseen ja erityisesti jos sitä käytetään sitä vastaan. Yhteistoiminnallisen johtajan tulee siis pystyä perustelemaan tekemänsä valinnat yhteisön työskentelyn ja tehokkuuden kautta. Yhteistoiminnallisessa yhteisössä johtamista tarvitaan erityisesti ennakointiin ja ongelmiin liittyvissä asioissa. Vertaistyöntekijät eivät usein kykene tai halua tehdä erottamista tai uudelleen sijoittamista koskevia päätöksiä. Myös vaikeat konfliktitilanteet vaativat jonkun tekemään vaikeita päätöksiä, jotka toimivat kaikkein parhaiten yhteiseksi eduksi. (Mts. 61–62.)

…jatkuu vielä vähän…

Feel free to Flattr this post at flattr.com, if you like it.

Tämä Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä -kirjoitussarja on referaatti artikkelista Towards Collaborative Community, joka on miestäni äärimmäisen oivaltava ja historiallisesti perusteltu näkökulma organisoitumisen trendeihin tietointensiivisillä toimialoilla.

Adler, Paul S. & Charles Heckscher (2006): Towards Collaborative Community. Teoksessa Adler, Paul S. & Charles Heckscher (toim.): The Firm as a Collaborative Community – Reconstructing Trust in the Knowledge Economy. New York: Oxford.

*****

Vastavuoroisen osallistumisen etiikka (the ethic of interdependent contribution). Yhteistoiminnallinen organisaatio perustuu gemainschaftista ja gesellschaftista poikkeavaan etiikkaan, joka ilmenee osallistumisena (contribution) yhteisen päämäärän tavoitteluun ja osallistumisena toisten menestymisen tukemisessa.

(1) Yksilön toiminta, joka keskittyy erityisesti yhteisen päämäärän saavuttamiseen, on ristiriidassa tarkkaan rajatun työnkuvan kanssa. Työ kohti yhteistä päämäärää saattaa vaatia perinteisen työnkuvan näkökulmasta “ylimääräisten” vastuiden, töiden ja valtuuksien ottamista. (Mts. 39–40.)

(2) Jotta olisi mahdollista toimia yhdessä yhteisen päämäärän eduksi, pitää yksilöiden myös ymmärtää toistensa tavoitteita ja identiteettejä ja auttaa muita sekä heidän yksilöllisissä että ryhmään liittyvissä pyrkimyksissään. Vain näin voidaan luoda yhteistyölle otollinen ilmapiiri. Tämä suuntaa yksilön toimintaa osittain poispäin “rationaalisista” lyhyen tähtäimen töistä ja tavoitteista. (Mts. 40.) Yksilöiden välinen luottamus syntyy tiedon jakamisen kautta. Yksilöt, jotka jakavat tietonsa, koetaan luotettavimmiksi. Myöskään yksilöiden samankaltaisuus tai “toimeentuleminen” ei ole tärkeintä, sillä erilaisuus on äärimmäisen arvokasta ryhmän toiminnalle. (Mts. 42.)

Näiden osallistumiseen liittyvien eettisten lähtökohtien ansiosta syntyy avoimuuden ja tiedon jakamisen vaade. Ei voida tietää, kuka tai ketkä kompleksisessa yhteistyörakenteessa tarvitsee/tarvitsevat mitäkin tietoa. Yhteisen päämäärän kannalta on siis tehokkainta jakaa kaikki kaikkien kesken. (Mts. 40.)

Vastavuoroinen prosessijohtaminen (interdependent process management). Yhteistoiminnallisen yhteisön johtamiseen liittyy useita organisoitumisen haasteita:

(1) Organisaation (sisäiset tai ulkoiset) rajat eivät voi olla tarkkoja. Toiminnassa tulee olla mahdollisuus rajanylityksiin ja yhdistymisiin.
(2) Erilaisille yksilöille tulisi antaa mahdollisuus löytää oma paikkansa, koska yksilöiden tekniset taidot, tiedot ja kyvyt eroavat toisistaan.
(3) Toiminnan johtaminen tulee olla arvorationaalista eli yksilö, joka tiedoiltaan ja taidoiltaan on kyvykkäin jonkin asian saavuttamiseen, tulee olla vastuussa hänen hierarkkisesta positiostaan riippumatta.
(4) Arvot täytyy löytyä yhteisen keskustelun avulla, josta syntyy toimintaa suuntaava ja motivoiva voimavara kaikille yhteisön jäsenille. Tämä haastaa modernin käsityksen arvojen yksilöllisyydestä ja yksityisyydestä. (Mts. 44.)

Näiden ongelmien ratkaisemiseen tarvitaan tarkoituksenmukaista, neuvottelulähtöistä mutta formaalia yhteistyön organisoimista, koska pelkät epäformaalit suhteet eivät takaa riittävän joustavaa ja laajaa yhteistoimintapotentiaalia. Organisoidun keskustelun kautta kyetään paremmin tunnistamaan eri toimijoiden motivoituminen ja neuvottelemaan yhteisesti hyväksyttyä suuntaa yhteistoiminnalle. Prosessijohtamisen tulisi myös mahdollistaa, ei estää, uusien yhteistyösuhteiden syntymistä. (Mp.)

Vastavuoroisessa prosessijohtamisessa on kaksi ulottuvuutta: (A) yhteisen, jaetun tarkoituksen tunteen syntymisen prosessi ja (B) erilaisten ja taidoiltaan eritasoisten yksilöiden työn koordinointiprosessi (mts. 45). Yhteisen tavoitteen syntyminen on ainakin vielä suhteellisen harvinaista olemassa olevissa yrityksissä, koska se vaatii toiminnan strategisten valintojen ymmärtämistä koko organisaatiossa ja koska se edellyttää erilaisten ja erilaisissa positioissa olevien yksilöiden yhdessä käymää reflektiota strategisesta suunnasta. Jokaisen yksilön tulisi kyetä analysoimaan ja painottamaan omaa näkökulmaansa ja osallistumaan strategian uudelleenmuotoiluun. (Mts. 47.)

Yksilöiden työtä pitää koordinoida ja tukea kompleksisessa organisaatiorakenteessa. Tämä tapahtuu mahdollistamalla ja järjestämällä yhteistä keskustelua, jossa näkemyksiä ja tietoja voidaan jakaa kaikkien kesken ja jonka johdosta voidaan käynnistää nopeasti toimintaa ilman esimiesten mandaattia. (Mts. 49.) Tällaisessa toimintaympäristössä yksilöt voivat kokea eri tavoitteet keskenään ristiriitaisiksi. Ihmisten väliset valtasuhteet vaihtelevat ja yksilöllä saattaa syntyä kokemus, jossa hän on keskellä eri suuntiin vetäviä voimakenttiä. Kyky toimia tällaisessa ympäristössä onkin yksi tärkeimmistä yksilöltä vaadittavista ominaisuuksista. (Mts. 52.)

Jotta yhteistoiminta on mahdollista, eri toimijoiden tulee uskoa, että toisilla on annettavaa yhteiseen projektiin. Usko voi syntyä vain ympäristössä, jossa kyetään ohittamaan stereotyyppiset luulot ja ennakko-oletukset muista toimijoista. Yhteistoiminnallisessa yhteisössä jokaisen tulee kyetä ymmärtämään toisia ja heidän motivaatioitaan ilman liittoutumista tai moraalista sitoutumista. Jotta päämääränä säilyy yhteinen, jaettu maali, yksilöiden tulee kyetä asettumaan toisten näkökulmaan. Yhteistoiminnallisessa yhteisössä sitoutuminen syntyy keskustelun ja neuvottelun kautta. Tämän takia prosessijohtamisen tärkeiksi aspekteiksi nousevatkin ihmisten tekemien sitoumusten ääneenlausuminen ja dokumentointi sekä käytäntöjen määrittely töiden toteutumisen seuraamiselle ja varmistamiselle. (Mts. 53.)

Vastavuoroinen sosiaalinen minä (the interdependent social self). Uusi toiminnan etiikka edellyttää yksilöltä kykyä toimia samanaikaisesti useissa eri yhteisöissä ja erilaisten vastavuoroisuuteen perustuvien kilpailevien vaatimusten ristitulessa. Yhteistoiminnallinen yhteisö vaatii yksilöltä muutakin kuin instrumentaalista rationaalisuutta ja yksilöllisyyttä: yksilön tulee kyetä osallistumaan erilaisiin sosiaalisiin tilanteisiin, hänen tulee sisäistää uusi osallistumisen etiikka ja hänen pitää selviytyä erilaisten identiteettien ja ryhmien sekamelskasta. Pelkkä yksilöllisyys ei siis riitä vaan yksilöllisyys on arvokasta vasta, kun se syntyy yksilön suhteissa muihin. (Mts. 54–55.) Tällaisen muista riippuvan minän kautta yksilöt voivat luoda tunnesidoksia yhteisiin päämääriin ja kokea ylpeyden ja itsensä arvostamisen tunteita osallistuessaan tämän päämäärän tavoitteluun. Yksilön tulisi olla avoin kritiikille ja nähdä erimielisyyden ja konfliktin hyödyt projektille. Tärkein palkkio sosiaaliselle minälle on muiden antama arvostus yksilön panoksesta ja osallistumisesta; arvokkaat panostukset luovat arvostusta. Sosiaalinen minä vaatii jatkuvaa vuorovaikutusta ja vastuunottamista yhteisestä päämäärästä sekä ymmärrystä muiden osallistumisen arvosta. (56–58.)

…jatkuu…

Feel free to Flattr this post at flattr.com, if you like it.

Tämä Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä -kirjoitussarja on referaatti artikkelista Towards Collaborative Community, joka on miestäni äärimmäisen oivaltava ja historiallisesti perusteltu näkökulma organisoitumisen trendeihin tietointensiivisillä toimialoilla.

Adler, Paul S. & Charles Heckscher (2006): Towards Collaborative Community. Teoksessa Adler, Paul S. & Charles Heckscher (toim.): The Firm as a Collaborative Community – Reconstructing Trust in the Knowledge Economy. New York: Oxford.

*****

1) Työsuhteen pituus. Lojaalisuus perustuu pitkien työsuhteiden ennakko-odotukseen. Viimeisten kolmenkymmen vuoden aikana organisaatioiden kyky varmistaa pitkät työsuhteet on heikentynyt, mikä on johtanut yksilötasolla siihen, että yksilön identiteetti ja kiinnostuksen kohteet eivät enää kytkeydy yrityksen toimintaan. (Mts. 33.)

2) Yhteistyön sidokset hierarkiaan. Lojaalisuuteen perustuvien yhteisöjen yhteistyösuhteet ovat pääsääntöisesti henkilökohtaisia ja ne ovat vahvasti sidoksissa yksilön positioon hierarkiarakenteessa. Rajojen ylitykset yhteistyösuhteissa ovat harvinaisia. Tämä johtaa erilaisten kuppikuntien syntyyn ja oman ryhmän etujen ajamiseen eli se pikemminkin vahvistaa kuin heikentää eri organisaation osien välisiä rajoja. Rajanylitykset ovat varsin sattumanvaraisia eivätkä ne ole organisaation itsensä luomia. Tämän takia haluttujen tai organisaation näkökulmasta keskeisten rajanylitysten todennäköisyys on suhteellisen pieni. (Mts. 33–34.)

3) Joustavuus. Lojaalisuuteen perustuva paternalistinen yhteisö ei ole riittävän joustava ja muuntautumiskykyinen. Vaikka tällaisessa organisaatiossa voidaan auttaa toisia jossain määrin (esimerkiksi tekemällä palveluksia pienissä ongelmatilanteissa vastapalvelusta vastaan), ei tällainen organisaatio kykene luomaan toimintaa nopeasti ja luotettavalla tavalla uusien, yhtäkkiä ilmaantuvien kompleksisten ongelmien ympärille. Tällainen muuntautumiskyky vaatii huomattavasti kokonaisvaltaisempaa vastavuoroisuuden ilmapiiriä.

4) Yksilöiden toimintakentät. Lojaalisuuteen nojaava organisaatio perustuu normiin, että jokainen yksilö on oman työalueensa asiantuntuja, jonka asemaa tai tietämystä ei kukaan saa kyseenalaistaa. Tällainen lähtökohta surkastuttaa konfliktit ja ohjaa toisten kanssa toimeentulemisen ilmapiiriin. Tämä ohjaa yhteisöä riitojen välttelyn kulttuuriin. (Mts. 34.)

Lojaali yhteisö on orientoitumiseltaan yksityiskohtia tarkasteleva ja spesialisoitunut. Tietointensiivinen talous vaatii kokonaisvaltaisempaa orientoitumista. Se vaatii tiimityötä, joka perustuu sitoutumiselle tiimityöhön, ei tiettyihin yksilöihin kohdistuvalle lojaalisuudelle tiimissä. Se tarvitsee “notkeaa luottamusta”, ei pitkäaikaiselle tuttuudelle perustuvaa sokeaa luottamusta. (Mp.)

…jatkuu ja pitkään…

Feel free to Flattr this post at flattr.com, if you like it.

Kalkkunan selviytymiselle ja kehittymiselle on tärkeää, että pää toimii tässä ja nyt. Pään täytyy tietää, missä mennään ja mitä tapahtuu niin sisäisesti kuin ulkoisestikin. Yksi ongelma on pään nousu ohueen yläpilveen, josta alapuolinen organisaatio ja muu maailma näkyy ohuen utupilven läpi etäisenä, abstrakstina ja pysyvänä.

Kun pää piilottetaan hiekkaan, ei haluta nähdä enää mitään ja matka paistiksi on alkamassa.

Feel free to Flattr this post at flattr.com, if you like it.

Feel free to Flattr this post at flattr.com, if you like it.

Feel free to Flattr this post at flattr.com, if you like it.