Löyhennetyn stabiliteetin organisaatio

Perttu Tolvanen mainisti organisaation ja parvien välisiä ristiriitoja käsittelevän jutun kommenteissa F16-hävittäjän ominaisuuksien suunnittelusta. Hävittäjän täytyy olla ilmassa ketterä ja sillä pitää pystyä tekemään kaikkea muuta kuin lentää paikasta a paikkaa b.

Lentokoneen funktio on päästä paikasta a paikkaan b ja pysyä tässä välissä ilmassa.

Hävittäjän funktio on kyetä tekemään ketteriä, yllättäviä ja mahdottomia liikkeitä ja pysyä kuitenkin ilmassa.

Hävittäjä kykenee ketteryyteen löyhennetyn stabiliteettinsa ansiosta (ks. relaxed stability). Tämä tarkoittaa, että hävittäjän varsinaisia lento- ja ohjattavuusominaisuuksia on itse asiassa huononnettu.

Tavallinen lentokone on hierarkkisen organisaation metafora ja hävittäjä parven. Perinteinen lentokone etenee vääjäämättä ennalta määriteltyyn kohteeseen. Mikäli lennon aikana tulee muutoksia suunnitelmiin, regointiliikkeet ovat hitaita. Hävittäjä voi mukautua nopeasti uusiin olosuhteisiin ja reagointi on nopeaa. Toiminnan pitkän aikavälin päämäärä saattaa kuitenkin olla epämääräinen tai päämäärä ymmärretään vain väliaikaiseksi.

Jotta hierarkkinen organisaatio voisi olla ketterä, sen tulisi muodostua (ainakin osittain) nopeista parvista. Parvet ovat nopeasti reagoivan organisaation tuntosarvet ja ketterien muutosten alkulähde. Vaikka koko organisaatio ei ehdikään mukautua nopeisiin muutoksiin, ainakin osa siitä kykenee.

Parvet osana organisaatiota.

Jotta hävittäjä pysyy ilmassa sen lentämiseen tarvitaan ihmisen lisäksi huomattavan monimutkainen ohjausjärjestelmä (ks. fly-by-wire), joka “päättää”, kuinka lentokone reagoi lentäjän tekemiin ohjausliikkeisiin. Ohjausjärjestelmä on siis stabiloi ja säännöstelee löyhennetyn stabiliteetin aiheuttamaa ketteryyttä.

Organisaatiossa parvikatalyytti voisi toimia ketterin parvien “ohjausjärjestelmänä”. Inhimillinen toimija, joka tuntee parvet ja niiden toiminnan, voi sopivasti stabiloida parvien toimintaa ja toimia toisaalta hierarkkisen organisaation aiheuttamien ristiriitojen välittäjänä ja neuvottelijana.

Parvikatalyytit ketterässä organisaatiossa.

Opettaja ja parvikatalyytti

Kuten aiemmin mainitsin, oppiminen on usein romahduttava kokemus. Sen takia usein välttelemme uuden oppimista ja koemme sen epämiellyttäväksi. Oppiminen on elämän pituinen prosessi, jossa romahduttavat oppimiskokemukset ovat keskeisessä roolissa, koska ne pakottavat näkemystemme ja uskomustemme kokonaisvaltaiseen uudelleenarviontiin. Tässä romahdusten ja uudelleen kasautumisten sarjassa “opettajilla” on keskeinen rooli. Opettaja ei tässä yhteydessä tarkoita vain virallisia opettajia vaan kaikkia ihmisiä, jotka tavalla tai toisella luovat meille romahtamisen ja rakentamisen prosessia. Hyvä opettaja osaa romahduttaa ja auttaa uudelleen kokoamisessa.

Kuvio 1. Opettajan rooli oppimisprosessissa on erityisesti romahduttajan rooli, joka toisaalta auttaa myös  romahdusta seuraavan kaaoksen hallitsemisessa.

Organisaation oppimisen näkökulmasta samanlaista roolia toimittaa parvikatalyytti, jonka tehtävänä on nostaa ruohonjuuritasolta nousevat organisaation kipupisteet, kasvun paikat ja ristiriidat esiin. (Olen aiemmin käsitellyt parvikatalyyttiä hieman eri termillä vapaa toimija.) Parvikatalyytti luo eri toiminnan kohteiden ympärille yhteiskehittämisen parvia ja toimii välittäjänä ja neuvottelijana katalysoimiensa parvien ja hierarkkisen organisaation välillä. Parvikatalyytti on siis organisaation näkökulmasta romahduttaja ja romahduksen jälkeisen uudelleen rakentamisen avustaja.

Kuvio 2. Parvikatalyytti hierarkkisen organisaation ja parvien välisten romahdusten synnyttäjänä ja niitä seuraavan kaaoksen hallinnan auttajana.

Meritähti ja hämähäkki – Kesälukemiston satoa 2009

Brafman, Ori & Rod A. Beckstrom (2006): The Starfish and the Spider – The Unstoppable Power of Leaderless Organizations. New York: Portfolio.

Ori Brafmanin ja Rod A. Beckstromin The Starfish and the Spider on mielestäni puutteineenkin keskeinen teos ymmärrettäessä avoimia toimintamalleja. Kirjan keskeinen ajatus löytyy nimen metaforista. Hämähäkki edustaa kirjoittajille perinteistä organisaatiota, jolla on useita eri “raajoja” ja “pää”, joka koordinoi raajojen ja elimien toimintaa. Hämähäkkiorganisaatio voi toimia (ainakin jossain määrin), vaikka se menettäisi raajan tai pari, mutta viimeistään pään irrotessa organisaatio menettää toimintakykynsä.

Meritähtiorganisaatio edustaa taas hajautettua organisaatiota ja sen erityisluonne johtuu siitä, että sillä ei ole keskusta tai “päätä” lainkaan. Lisäksi jos meritähden halkaisee, se kasvattaa itselleen uudet sakarat ja itseasiassa yhdestä meritähdestä onkin tullut kaksi. Tämän Brafman ja Beckstrom näkevät metaforana kaikille johtajattomuuteen perustuville organisaatioille tai rakennelmille AA-kerhoista torrent-tiedostojen jakamiseen tai Burning Man -festivaaliin. Hajautetun organisaation erityispiirre on se, että kun sitä kohtaan “hyökätään” se, muuttuu alati hajautetummaksi, jolloin “hyökkääminen” muuttuu äärimmäisen hankalaksi.

Meritähtiorganisaatiolla on viisi “jalkaa”:

Jalka 1: Ringit (Circles). Lähes kaikki hajautetut organisaatiot perustuvat pieniin itsenäisesti toimiviin ryhmiin. Ringit eivät tarvitse hierarkiaa tai rakennetta, joten niitä on hankala hallita säännöillä (rules) tai pakottamalla, koska ringissä tai sen ulkopuolella ei ole varsinaista johtajaa, joka voisi määrätä toiminnasta. Rinkeihin muodostuu kuitenkin normeja (norm), jotka ovat koko ringin toiminnan ja päämärän kannalta keskeisiä. Keskeinen ero on siinä, että säännöt ovat aina jonkun tai joidenkin näkemys siitä, miten asiat pitäisi tehdä. Jos rikot sääntöä, mutta et jää kiinni, se ei varsinaisesti haittaa. Normit taas muodostuvat niistä asioista, joihin ihminen on sitoutunut liittyessään jäseneksi johonkin ja joita hän on itse jäsenenä ollut luomassa. Jaettujen normien ja yhdessä vietetyn ajan johdosta rinkiin syntyy sisäinen luottamus. (Brafman & Beckstrom 2006, 88–91.)

Jalka 2: Katalyytti (The Catalyst). Kemiassa katalyytti on aine, joka saa aikaan muissa aineissa kemiallisen reaktion, joka ei olisi muuten käynnistynyt. Katalyytti ei kuitenkaan itse muutu reaktiossa.  Brafmanin ja Beckstromin mukaan hajautetut organisaatiot syntyvät useimmiten katalyyttina toimivan henkilön käynnistämän kehityksen johtosta. Katalyytti on henkilö, joka on hajautetun organisaation alulle paneva voima, mutta joka ei pidä itsellään johtajuutta, omistajuutta tai vastuuta vaan luovuttaa nämä ringille. Katalyytti usein myös poistuu takavasemmalle toiminnan käynnistyttyä tai laajennuttua. Toisaalta hän on usein karismaattinen henkilö, joka saa muut inspiroitumaan ja fokusoimaan toimintaa johonkin tiettyyn suuntaan. (Brafman & Beckstrom 2006, 91–94.)

Jalka 3: Ideologia (Ideology). Meritähtiorganisaatiot eivät niinkään toimi rahan vuoksi vaan yhteisesti jaetun ideologian takia. Ideologia on liima, joka pitää hajautetun organisaation kasassa. Ideologian vahvuus vahvistaa hajautetun organisaation toimintaedellytyksiä eli mitä vahvempi yhteisesti jaettu ideologia, sitä kestävämpi meritähtiorganisaatio. (Brafman & Beckstrom 2006, 94–96.)

Jalka 4: Aiempi verkosto (The Preexisting Network). Hajautetut organisaatiot syntyvät usein olemassa olevan verkoston päälle sopivissa olosuhteissa sopivan katalyytin käynnistäminä. Aiempi verkosto toimii ensimmäisen ringin pohjana. Katalyytin täytyykin olla oikeanlainen tai taitava löytääkseen ja päästäkseen sisään sopivaan verkostoon, jolla on potentiaalia muuttua uuden ideologian veturiksi. (Brafman & Beckstrom 2006, 96–98.)

Jalka 5: Esitaistelija (The Champion). Esitaistelija on henkilö, joka ryhtyy promotoimaan uutta ideaa väsymättömästi. Vaikka katalyyttikin voi olla karismaattinen, esitaistelija on näkyvä, elävä, hyperaktiivinen ja intohimoinen hajautetun organisaation myyntitykki. Äänekkyydestään johtuen esitaistelijat jäävät helpommin muistiin ja historian kirjoihin kuin katalyytit. (Brafman & Beckstrom 2006, 98–101.)

Kirjan keskeistä antia ovat erinomaiset ja kuvaavat metaforat, jotka avaavat hajautetun organisaation toimintalogiikkaa ymmärrettävästi. Meritähtiorganisaation “jalat” tuntuvat teoriassa osuvilta ja niiden olemassa olon voi tunnistaa hajautetuista organisaatioista. Itseäni hieman vaivaa kuitenkin se, että todellisuudessa katalyytin ja esitaistelijan rooleja voi olla vaikea näin tarkasti erotella ja toisaalta rinkien ja aiempien verkostojen suhdekin voi olla monenkirjava ja epämääräinen. Kirjan heikkoutena pidän myös sitä, että se on luonteeltaan historiallinen ja toteava, eikä sinällään pyri luomaan suoraa kokemuksellista tietoa meritähtiorganisaatioiden luomisen ja ylläpitämisen problematiikasta. Myös epäonnistumiset hajautettujen organisaatioiden synnyttämisessä olisi kiintoisa näkökulma. Usein puhutaan vain kaikkien tuntemista onnistumisista. No, onneksi jääkin siis muillekin tehtävää ja tutkittavaa.