Avoimen yhteiskehittelyn sudenkuopat: 4. hierarkkisen organisaation tuen puute

Hierarkkisessa organisaatiossa johdon näkyvällä asenteella on suuri vaikutus avoimen yhteiskehittelyn onnistumiseen. Aktiivisesti osallistuva ja muita osallistumiseen omalla esimerkillään kannustava johtaja loisi avoimelle yhteiskehittelylle oivan maaperän. Valitettavasti tämä on harvinaisuus. Myös johtajien keskuudessa passiivisuus, taktinen lurkkaus ja pään sisäinen byrokraatti ovat yleisiä ilmiöitä sillä erotuksella, että vaikutus on tavallista rivityöntekijää suurempi.

Avoimet yhteiskehittelyprosesit tarvitsevat usein henkisen tuen lisäksi resurssitukea (so. rahaa). Tällaisen tuen saaminen voi kuitenkin olla huomattavan hankalaa, koska avoimen yhteiskehittelyn lopputulos on mekaanista prosessia epävarmempi. Yhteiskehittelyn tukeminen vaatii siis johdolta ylimääräistä riskinottoa, johon päätösvaltaiset yksilöt eivät ole aina valmiita.

Avoimen yhteiskehittelyn sudenkuopat: 3. pään sisäinen byrokraatti

Perinteisessä hierarkkisessa organisaatiossa pitkään työskennelleille avoin yhteiskehittely on toimintamalli, joka haastaa aiemmin omaksutut ja hyväksytyt tavat. Vanhat säännöt, roolit ja ajatukset työstä voivat olla monella tapaa ristiriidassa vapaaehtoisuuteen, omaehtoisuuteen, innostumiseen ja tasa-arvoisuuteen perustuvan avoimen yhteiskehittelyn kanssa. Meillä on jokaisella oma sisäinen byrokraatti, joka edustaa työpaikkaamme päämme sisällä. – Onko tämä oikeaa työtä, tämä sisäinen byrokraattimme kyseenalaistaa.

Historiallisesti kehittyneissä organisaatioissa jokainen työpäivä vahvistaa organisaation toimintalogiikkaa oman päämme sisäisenä toimintalogiikkana. Työssä hankittu organisatorinen pääoma eli tieto-taito organisaation todellisista (usein piilotetuista) toimintasäännöistä ja -mekanismeista on merkityksellistä ainoastaan silloin kun asiat pysyvät muuttumattomina. Muutos vähentää saavuttamamme organisatorisen pääoman arvoa, joten pään sisäinen byrokraatti haluaa pitäytyä jo neuvotelluissa tuntisuunnitelmissa, uimaratakaavioissa ja ohjeistuksissa.

Avoimen yhteiskehittelyn sudenkuopat: 2. taktinen lurkkaus

Avoimessa yhteiskehittelyssä ja sen ympärille muodostuvassa parvimaisessa rakenteessa yleinen käyttäytymismalli on ns. taktinen lurkkaus. Taktinen lurkkaus on näennäistä osallistumista yhteiskehittelyyn. Taktinen lurkkaaja ei aktiivisesti edistä yhteiskehittelyä eikä sitoudu päämäärän tavoitteluun. Hän seuraa yhteiskehittelyä, jotta voisi hypätä mukaan toimintaan, jos parvi saa kunnolla tulta alleen ja lurkkaajaakin hyödyttäviä tuloksia alkaa syntyä. Tätä ennen lurkkaaja ei sitoudu, mutta ei myöskään irtisanoudu prosessista.

Kuten passiivisuus myös taktinen lurkkaus on haitaksi erityisesti pienten ryhmien avoimelle yhteiskehittelylle. Lurkkaajat saattavat synnyttää aktiivisille yhteiskehittäjille vääristyneen kuvitelman parven vaikutuspiiristä ja potentiaalista. Toisin kuin passiivisuus taktinen lurkkaus voi selvitä sitoutuneille yhteiskehittelijöille vasta prosessin loppuvaiheessa, jolloin viimeistään kaikkien pitää toimia ja ottaa vastuuta päämäärien saavuttamiseksi. Lurkkajien reagoidessa toistensa pakoon avoin yhteiskehittely saattaa romahtaa kuin korttitalo.

Avoimen yhteiskehittelyn sudenkuopat: 1. passiivisuus

Avoin yhteiskehittely muodostaa kehittelytoiminnan ympärille parvimaisia rakenteita. Tällaisia rakenteita on mahdollista synnyttää myös perinteisissä organisaatioissa, mutta koska ne eivät edusta normaalia tapaa toimia, erilaisia ongelmia syntyy väistämättä kehittelyn edetessä.

Passiiviset yksilöt vaikeuttavat avointa yhteiskehittelyä. Perinteisissä organisaatioissa päästään harvoin toimimaan massojen logiikalla, koska tiimit, organisaation osat ja yleensä myös organisaatiot itsessään ovat tällaiseen liian pieniä. Tämän takia passiivisuus, joka ei sanottavasti vaikuta esimerkiksi P2P-verkostojen tai Wikipedian toimintaan, on erittäin suuri hidaste ja ongelma pienten ryhmien yhteiskehittelylle. Passiivinen ihminen syö ympäriltään innostumis- ja osallistumispotentiaalia. Hän voi myös äänekkäästi kyseenalaistaa koko yhteiskehittelyn ideaa tai lähtökohtia.

Avoin yhteiskehittely on varsinkin alkuvaiheessa erittäin hauras ja haavoittuva rakennelma. Koska yhteiskehittely vaatii aktiivista panosta, yksittäisenkin yksilön passiivisuus voi vaikuttaa tuhoisasti koko prosessin tunnelmaan ja luonteeseen.

Organisaatio = parisuhde

Organisaatio toimii parisuhteen tavoin. Ne ovat molemmat sosiaalisia rakennelmia, jotka toimivat juuri niin hyvin kuin osallistuvat yksilöt haluavat tai kykenevät. Nykyään on itsestään selvää, että parisuhteessa molempien osapuolten tulee osallistua omasta tahdostaan parisuhteen ylläpitämiseen ja kehittämiseen. Parisuhteeseen ei kukaan ryhdy ainoastaan järkisyistä vaan sen täytyy myös tuntua oikealta ja hyvältä. Hyvä ja pitkäikäinen parisuhde edellyttää neuvottelutaitoja, vastavuoroisuutta, aitoa läsnäoloa, erilaisuuden hyväksymistä ja luottamusta. Näiden avulla parisuhteeseen syntyy pitkäjänteinen ja yhteinen tavoittelun kohde, jota pidetään tärkeänä.

Pitäisikö organisaation ja työntekijän suhtautua ja sitoutua toisiinsa avioparin tavoin?

Organisaatio = illuusio

Jokainen organisaatio on illuusio. Organisaatio sijaitsee toimintaan osallistuvien ihmisten ajatuksissa. Organisoitumisen alkutaipaleella rakenteista, säännöistä ja kaikesta toimintaan liittyvästä keskustellaan ja neuvotellaan. Asioita kokeillaan ja kehitetään. Keskustelun tavoitteena on luoda yhteinen ymmärrys – yhteiset ajatukset – yhteisestä toiminnasta; toisin sanoen yhteinen organisoitumisen tapa. Tätä ei täydellisesti koskaan saavuteta, mutta osittainenkin jaettu ymmärrys mahdollistaa yhdessä toimimisen. Jo syntymässä oleva organisaatio on illusorinen, koska se ei esiinny samanlaisena eikä samoista syistä eri yksilöiden ajatuksissa.

Ajan myötä toiminta institutionalisoituu, alkuperäiset toimijat vaihtuvat uusiin ja organisoitunut toiminta jähmettyy, muuttuu itsetarkoitukselliseksi. Organisaation neuvottelu- ja muokkautumiskyky vähenee ja samalla kokonaisuuden illusorisuus kasvaa. On mahdollista, että eri yksilöiden näkemykset organisaation toiminnan syistä eivät enää kohtaa. Apuvälineiksi saatetaan kehittää vaikkapa organisaatio- ja prosessikaavioita, jotka edustavat jonkun tahon (muiden kontrolloimiseen perustuvaa) organisoitumisunelmaa. Näissä kaavioissa ei useinkaan huomioida rakenteiden tai niissä liikkuvien yksilöiden historiallisia prosesseja, jotka vaikuttavat vahvasti jokapäiväisessä toiminnassa. Aikaa kuluu ja illusorisuus kasvaa. Yksilöiden omat kokemukset eivät kohtaa organisaation virallisen viestin kanssa. Ennemmin tai myöhemmin syntyy kriisi tai peräti romahdus ja syntyy mahdollisuus toiminnan uudelleen neuvottelulle.

Organisaation illusorisuus tulisi hyväksyä, mutta siihen ei pitäisi kahliutua.

Avoimen yhteistoiminnan ongelmista

Kirjoitin YLEn Aikaleima-blogiin jotain omista kokemuksistani sosiaalisen median ja avoimuuden parissa: “Avoin yhteistoiminta ei ole helppoa perinteisille organisaatioille”.

Oletko töissä labyrintissa?

Byrokraattisen organisaation metafora on puinen labyrinttipeli ja pelissä käytettävä metallikuula edustaa työntekijää. Uusi työntekijä asetetaan labyrinttiin ja vähitellen hän oppii tunnistamaan ja käyttämään labyrintin reittejä: selviämään työssään. Työntekijät toimivat suurimmalta osin piilossa toisiltaan pelin puisten muurien takana. Jokaisella työntekijällä on tarkasti määritellyt työn sisällöt. Työntekijän tulee omistautua omille velvollisuuksilleen ja tuntea oman toimivaltuutensa ja työnsä rajat. Hänen vastuulleen jää näiden töiden hoitaminen mahdollisimman tehokkaasti. Tämä johtaa riskien välttelyyn ja siihen, että työn tekemisen fokus on ohjeiden ja sääntöjen noudattamisessa, ei työn tulosten pohdinnassa, joka labyrintissa on aina johdon vastuulla. Työntekijän tulee siis raportoida edistymisestään ja saavuttamastaan tiedosta esimiehelleen. Kaikki toimintaprosessit on katkottu pieniksi osaprosesseiksi, joista jokainen on vastuutettu yksittäiselle työntekijälle. Kun työntekijä saa oman osaprosessinsa tehdyksi, hän heittää lopputuloksen labyrintin muurin yli seuraavan osaprosessin vastuuhenkilölle ja voi siirtyä seuraavan työn pariin.

Labyrintin käytävillä on monenlaisia reikiä, joita työntekijöiden tulee varoa. On olemassa erilaisia epämiellyttäviä vastuutehtäviä, uuvuttavia prosesseja, “hankalia” henkilöitä ja muita ansoja. Jotta yksilö oppii tunnistamaan vaaranpaikat, hänen tulee saavuttaa suuri määrä hiljaista tietoa itse organisaatiosta ja sen ääneenlausumattomista säännöistä. Työntekijällä menee paljon aikaa niin sanotun organisatorisen pääoman saavuttamiseen, joka on hyödyllistä ainoastaan niin pitkään kuin työntekijä pysyy samassa työssä ja työpaikassa. Organisatorista pääomaa on vaikea hyödyntää uusissa konteksteissa eli se on sisällöllisesti tyhjää, minkä vuoksi esimerkiksi byrokraattisten lomaketemppujen oppiminen ei jokaisesta tunnu mielekkäältä.

Kun jossain päin labyrinttia huomataan ongelma, ensin selvitetään kenen vastuulla ongelman ratkaiseminen on. Muiden työntekijöiden on järkevää pysyä mahdollisimman tarkasti poissa ongelmaa selvittävän tieltä ja antaa tälle mahdollisimman paljon tilaa toimia. Auttaminen saattaa ylittää muiden työntekijöiden valtuudet ja ainakin omat tarkkaan määritellyt työn sisällöt.

Labyrintti on rakentunut pitkän kehityshistorian aikana. Sen rakenteet ovat aluksi vastanneet johonkin tiettyyn tarpeeseen. Historiansa aikana rakenteista on kuitenkin tullut osa organisaation perimmäistä tarkoitusta. Osa rakenteista saattaa olla olemassa enää vain itsensä vuoksi, mutta pitkän historiansa takia niiden olemassaoloa tai toimintaperiaatteita ei osata enää kyseenalaistaa, koska ne tuntuvat “luonnollisilta”.

Labyrintti on rakennettu siksi, että toimintaa johtavat yksilöt voisivat uskoa kontrolloivansa alaistensa liikkeitä. Uskomukseen kuuluu, että kun on olemassa vain tietyt kulku- ja toimintaväylät, eivät alaiset voi toimia väärin eikä kaaosta pääse syntymään. Labyrintti on syntynyt kontrollimekanismiksi, mutta johdon uskomus, että he voivat seurata labyrintin toimintaa lintuperspektiivistä on harhakuvitelma. Myös johto seikkailee metallikuulina pelin sisällä. Tietointensiivinen työ tekee myös tietojen keräämisen lintuperspektiivin mahdottomaksi. Jokainen työntekijä on asiantuntija, eikä kenelläkään yksilöllä ole mahdollista saada haltuunsa, sisäistää ja ymmärtää kokonaisen ryhmän tietoja. Tämän takia labyrintin luutuneet kulkuväylät vaikeuttavat myös johdon tiedonsaantia. Tietotulvan takia he joutuvat tyytymään erilaiseen raportointitietoon ja sisältököyhään metatietoon, jonka varassa erilaiset organisaatioon vaikuttavat johtopäätökset tulisi tehdä.

Mikäli yksilö kokee labyrintissa työskentelyn ongelmaksi omassa työssään, sen ratkaiseminen vaatii häneltä kekseliäisyyttä, retorisia taitoja, suurta itseluottamusta ja jopa taitoa piilotella, vääristää tai valehdella työmääriään tai työtehtäviään. Usein se myös vaatii työn tekemistä “omalla ajalla”. Jotta työntekijät voivat toimia labyrintissa vapaammin, he joutuvat löytämään oikoteitä, rakentamaan valemuureja ja naamioimaan toimintaansa organisaation hyväksymäksi työajan käytöksi.

Työn siksak-kehitys – Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä, osa 8

Tämä Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä -kirjoitussarja on referaatti artikkelista Towards Collaborative Community, joka on miestäni äärimmäisen oivaltava ja historiallisesti perusteltu näkökulma organisoitumisen trendeihin tietointensiivisillä toimialoilla.

Adler, Paul S. & Charles Heckscher (2006): Towards Collaborative Community. Teoksessa Adler, Paul S. & Charles Heckscher (toim.): The Firm as a Collaborative Community – Reconstructing Trust in the Knowledge Economy. New York: Oxford.

*****

Adler ja Heckscher näkevät yhteistoiminnallisen yhteisön seuraavana askeleena historiallisessa kehityksessä, jossa työn organisoitumisen muutokset ovat tapahtuneet vuoronperään kontrollin ja sitoutumisen parantamisen avulla. Työtä on uudistettu aina siten, että jotakin aiempaa muutosta on pyritty korjaamaan vastavoiman suuntaan. (Mts. 68–69.)

Adler ja Heckscher näkevät johtamistekniikoiden kehittymisessä seuraavat edistysvaiheet:
1. Sitoutuminen, 1870–1890: työhyvinvointi (welfare work).
2. Kontrolli, 1890–1910: tieteellinen liikkeenjohto (scientific management).
3. Sitoutuminen, 1920–1940: ihmissuhdekoulukunta (human relations)
4. Kontrolli, 1940–1960: järjestelmien rationalisointi (systems rationalization)
5. Sitoutuminen, 1970–1990: työntekijöiden osallistuminen (employee involvement)
6. Kontrolli, 1990– : liiketoimintaprosessien uudelleenja?rjesta?minen / ulkoistaminen
(business process reengeneering / outsourcing) (Mts. 69.)

Historian edetessä sitoutumiseen liittyvät muutostoimenpiteet ovat alati syventäneet sitoutumista. Hyvinvoinnin edistämisessä ei vielä varsinaisesti muutettu organisaation toimintatapaa. Ihmissuhdekoulukunnassa kiinnitettiin huomiota erityisesti työnjohdon taitojen kehittämiseen. Vasta työntekijöiden osallistumiseen panostaminen toi sitoutumisen kysymykset yritystoiminnan ytimeen. Kontrolliin tähtäävät muutokset ovat taas pyrkineet alati laajenevaan vaikuttavuuteen arvoketjussa. Tieteellinen liikkeenjohto keskittyi työtoimenpiteiden ja materiaalivirtojen hallintaan. Järjestelmien rationalisointi tähtäsi kokonaisvaltaiseen tuotannon ja jakelun optimointiin. Liiketoimintaprosessien uudelleenja?rjesta?misessä ja ulkoistamisessa pyrittiin jo kaikkien toimenpiteiden rationalisointiin niin organisaation sisällä kuin niiden välilläkin. (Mts. 69.)

Johtamistekniikoiden siksak-polku (alkup. kuva Adler & Hechscher 2006, 70).

Uudet kontrollointiin keskittyvät kehitysvaiheet suhtautuvat aina myönteisemmin sitoutumiseen kuin edeltäjänsä. Näin kontrollivaihe luo aina mahdollisuuden syvemmälle sitoutumisen vaiheelle ja tämä taas uudelta pohjalta käynnistyvälle kontrolloinnin tehostamisvaiheelle. (Mts. 69–70.) Adler ja Heckscher näkevät sitoutumisen vaiheet dynaamisina ja innovatiivisina laissez-faire-tyyppisinä työn toimintalogiikan radikaaleina hyppäyksinä, joiden pohjalta uusi kontrollointivaihe voi aloittaa talouskasvun ja toimivimpien uusien toimintamallien optimoinnin. Nyt ulkoistaminen ja muut edellisen kontrollivaiheen toimenpiteet ovat johtaneet tilanteeseen, jossa eri osapuolet eivät sitoudu toisiinsa aidosti. Adler ja Heckschet näkevätkin, että nykyisen ulkoistamisen ja itsekkään individualistisen kauden, joka manifestoituu muun muassa Enronin korruptioskandaalissa, jälkeen on selvä tarve uuden tyyppiselle luottamusta ja yhteistoimintaa kehittävälle muutosvaiheelle. He kuitenkin huomauttavat, että vaikka yhteistoiminnallinen yhteisö maksimoi tietointensiivisen työn tuottavuuden, ei sen ilmaantuminen ole historiallinen välttämättömyys. (Mts. 73–74.) Esimerkisi erilaisten etujärjestöjen ja ryhmien arvot, toimintatavat ja tavoitteet (stakeholder regime) (mts. 74–76) ja tekijänoikeudet (mts. 76–77) vaativat suuria muutoksia ennen kuin yhteistoiminnallinen yhteisö voi syntyä koko potentiaalissaan.

“Emme voi elää ilman yhteisöä, mutta emme voi myöskään ottaa takaisin aiempia tuttuja yhteisöllisyyden muotoja (mts. 78).”

Yhteistoiminnalliset yhteisöt, hierarkiat ja markkinat – Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä, osa 7

Tämä Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä -kirjoitussarja on referaatti artikkelista Towards Collaborative Community, joka on miestäni äärimmäisen oivaltava ja historiallisesti perusteltu näkökulma organisoitumisen trendeihin tietointensiivisillä toimialoilla.

Adler, Paul S. & Charles Heckscher (2006): Towards Collaborative Community. Teoksessa Adler, Paul S. & Charles Heckscher (toim.): The Firm as a Collaborative Community – Reconstructing Trust in the Knowledge Economy. New York: Oxford.

*****

Usein yhteistoiminnalliset yhteisöt nähdään vastakohtana hierarkkiselle rakenteelle. Tällaisesta näkökulmasta yhteistoiminta ja hierarkiat hylkivät toisiaan. Tämä ei kuitenkaan pidä paikkaansa. Esimerkiksi tiedeyhteisö on aina toiminut (enemmän tai vähemmän) yhteistoiminnallisen yhteisön tavoin, mutta se on samalla myös hierarkkinen. Oppiarvot ja muut sertifikaatit luovat tiedeyhteisöön hierarkiaa ja esimerkiksi laajat tutkimushankkeet tai erikoistuneet tutkimuslaboratoriot toimivat usein vahvan johtajan ja tarkan statusjärjestyksen mukaan. Myös avoimen lähdekoodin projektit – esimerkiksi Linux ja Apache – ovat esimerkkejä yhteistoiminnallisista yhteisöistä, joita koordinoidaan ja johdetaan vahvan hierarkkisesti. (Mts. 59–60.)

Toisaalta hierarkia voi haitata yhteistoiminnallisen yhteisön syntyä. Osallistumiseen kannustavissa muutosprosesseissa on yleistä, että työntekijät alemmilla hierarkia-asteilla ovat hyvin varuillaan eivätkä halua ylittää totuttuja rajoja ja tapoja. He eivät ole myöskään halukkaita haastamaan omia johtajiaan, vaikka heitä siihen suoraan kannustettaisiin. (Mts. 60–61.)

Yhteisöllisyys ja auktoriteetti eivät ole toisiaan poissulkevia vaan ne täytyy voida niveltää toisiinsa. Traditionaalisen järjestelmän auktoriteetti oikeutettiin jonkin “ikuisen järjestyksen” avulla. Byrokraattisissa järjestelmissä auktoriteetti perusteltiin rationaalisuuden (välineellinen tehokkuus) ja siihen perustuvien lakien (rangaistukset ylemmiltä tahoilta) avulla. Yhteistoiminnallisessa järjestelmässä auktoriteetti oikeutetaan osallistumisen arvon avulla. Niin kauan kuin yhteisön jäsenet uskovat auktoriteetin hyötyihin, se sopii yhteistoiminnalliseen yhteisöön. Auktoriteetin käyttö muuttuu yhteensovittamattomaksi, jos sitä käytetään muuhun kuin yhteisen päämäärän saavuttamiseen ja erityisesti jos sitä käytetään sitä vastaan. Yhteistoiminnallisen johtajan tulee siis pystyä perustelemaan tekemänsä valinnat yhteisön työskentelyn ja tehokkuuden kautta. Yhteistoiminnallisessa yhteisössä johtamista tarvitaan erityisesti ennakointiin ja ongelmiin liittyvissä asioissa. Vertaistyöntekijät eivät usein kykene tai halua tehdä erottamista tai uudelleen sijoittamista koskevia päätöksiä. Myös vaikeat konfliktitilanteet vaativat jonkun tekemään vaikeita päätöksiä, jotka toimivat kaikkein parhaiten yhteiseksi eduksi. (Mts. 61–62.)

…jatkuu vielä vähän…