Organisaatio = kalkkuna

Nassim Nicholas Talebin kirjassa Musta joutsen kerrotaan kalkkunasta, joka päivä päivältä tulee omien kokemustensa kautta varmemmaksi omasta maailmantulkinnastaan. Kalkkunan näkökulmasta maailmassa on luotettavan tuntuisia ja mukavia ihmisiä, jotka tuovat ruokaa joka päivä ja pitävät kalkkunoista huolta. Jokapäiväinen tapahtumien toisto tukee tätä tulkintaa maailmasta, kunnes kiitospäivän aattona tapahtuu kalkkunan näkökulmasta jotain täysin odottamatonta ja yllättävää. Elämän varrella tapahtunut pinoutuva oppiminen päättyy viimeiseen ja tappavaan romahduttavaan oppimiskokemukseen.

Kalkkunan oppimiskäyrä - Taleb: Musta joutsen / juhana.orgHieman mukaeltu versio Talebin alkuperäisestä kaaviosta.

Organisaatiot ovat tarinan kalkkunan kaltaisia olioita. Organisaatioilla on usein tarve pitää kiinni historiastaan ja sen tuomista toimintamalleista, arvoista ja tavoista. Suuret muutokset tehdään usein liian myöhään. Yksi syy tähän on se, että jokainen organisaatio on loppujen lopuksi ihmisistä koostuva olio ja suurin osa ihmisistä ei hae vapaaehtoisesti romahduttavia oppimiskokemuksia, vaikka niiden arvo tunnettaisiin ja ymmärrettäisiin. Oppinen sattuu ja organisaatiomuutos sattuu, koska se on viimekädessä yksilöiden toimintamallien, tapojen ja arvojen muutos.

Luova kalkkuna - Juhana Kokkonen / juhana.orgMyös organisaatioilla pitää olla kyky oppia ja kyseenalaistaa itsensä. Ennakoiva ja luova kalkkuna ei jää odottamaan paistiksi muuttumista, vaan se yrittää haarukoida muutosta, joka muuttaisi tulevaisuuden ehkä jopa ennustamattomalla tavalla. Kalkkunalla, joka yllättäen alkaa munia kultamunia tai puhuu suomea, on käsittääkseni keskimääräistä pienempi todennäköisyys joutua ruokapöytään.

Meritähti ja hämähäkki – Kesälukemiston satoa 2009

Brafman, Ori & Rod A. Beckstrom (2006): The Starfish and the Spider – The Unstoppable Power of Leaderless Organizations. New York: Portfolio.

starfish-and-the-spider
Ori Brafmanin ja Rod A. Beckstromin The Starfish and the Spider on mielestäni puutteineenkin keskeinen teos ymmärrettäessä avoimia toimintamalleja. Kirjan keskeinen ajatus löytyy nimen metaforista. Hämähäkki edustaa kirjoittajille perinteistä organisaatiota, jolla on useita eri “raajoja” ja “pää”, joka koordinoi raajojen ja elimien toimintaa. Hämähäkkiorganisaatio voi toimia (ainakin jossain määrin), vaikka se menettäisi raajan tai pari, mutta viimeistään pään irrotessa organisaatio menettää toimintakykynsä.

Meritähtiorganisaatio edustaa taas hajautettua organisaatiota ja sen erityisluonne johtuu siitä, että sillä ei ole keskusta tai “päätä” lainkaan. Lisäksi jos meritähden halkaisee, se kasvattaa itselleen uudet sakarat ja itseasiassa yhdestä meritähdestä onkin tullut kaksi. Tämän Brafman ja Beckstrom näkevät metaforana kaikille johtajattomuuteen perustuville organisaatioille tai rakennelmille AA-kerhoista torrent-tiedostojen jakamiseen tai Burning Man -festivaaliin. Hajautetun organisaation erityispiirre on se, että kun sitä kohtaan “hyökätään” se, muuttuu alati hajautetummaksi, jolloin “hyökkääminen” muuttuu äärimmäisen hankalaksi.

Meritähtiorganisaatiolla on viisi “jalkaa”:

Jalka 1: Ringit (Circles). Lähes kaikki hajautetut organisaatiot perustuvat pieniin itsenäisesti toimiviin ryhmiin. Ringit eivät tarvitse hierarkiaa tai rakennetta, joten niitä on hankala hallita säännöillä (rules) tai pakottamalla, koska ringissä tai sen ulkopuolella ei ole varsinaista johtajaa, joka voisi määrätä toiminnasta. Rinkeihin muodostuu kuitenkin normeja (norm), jotka ovat koko ringin toiminnan ja päämärän kannalta keskeisiä. Keskeinen ero on siinä, että säännöt ovat aina jonkun tai joidenkin näkemys siitä, miten asiat pitäisi tehdä. Jos rikot sääntöä, mutta et jää kiinni, se ei varsinaisesti haittaa. Normit taas muodostuvat niistä asioista, joihin ihminen on sitoutunut liittyessään jäseneksi johonkin ja joita hän on itse jäsenenä ollut luomassa. Jaettujen normien ja yhdessä vietetyn ajan johdosta rinkiin syntyy sisäinen luottamus. (Brafman & Beckstrom 2006, 88–91.)

Jalka 2: Katalyytti (The Catalyst). Kemiassa katalyytti on aine, joka saa aikaan muissa aineissa kemiallisen reaktion, joka ei olisi muuten käynnistynyt. Katalyytti ei kuitenkaan itse muutu reaktiossa.  Brafmanin ja Beckstromin mukaan hajautetut organisaatiot syntyvät useimmiten katalyyttina toimivan henkilön käynnistämän kehityksen johtosta. Katalyytti on henkilö, joka on hajautetun organisaation alulle paneva voima, mutta joka ei pidä itsellään johtajuutta, omistajuutta tai vastuuta vaan luovuttaa nämä ringille. Katalyytti usein myös poistuu takavasemmalle toiminnan käynnistyttyä tai laajennuttua. Toisaalta hän on usein karismaattinen henkilö, joka saa muut inspiroitumaan ja fokusoimaan toimintaa johonkin tiettyyn suuntaan. (Brafman & Beckstrom 2006, 91–94.)

Jalka 3: Ideologia (Ideology). Meritähtiorganisaatiot eivät niinkään toimi rahan vuoksi vaan yhteisesti jaetun ideologian takia. Ideologia on liima, joka pitää hajautetun organisaation kasassa. Ideologian vahvuus vahvistaa hajautetun organisaation toimintaedellytyksiä eli mitä vahvempi yhteisesti jaettu ideologia, sitä kestävämpi meritähtiorganisaatio. (Brafman & Beckstrom 2006, 94–96.)

Jalka 4: Aiempi verkosto (The Preexisting Network). Hajautetut organisaatiot syntyvät usein olemassa olevan verkoston päälle sopivissa olosuhteissa sopivan katalyytin käynnistäminä. Aiempi verkosto toimii ensimmäisen ringin pohjana. Katalyytin täytyykin olla oikeanlainen tai taitava löytääkseen ja päästäkseen sisään sopivaan verkostoon, jolla on potentiaalia muuttua uuden ideologian veturiksi. (Brafman & Beckstrom 2006, 96–98.)

Jalka 5: Esitaistelija (The Champion). Esitaistelija on henkilö, joka ryhtyy promotoimaan uutta ideaa väsymättömästi. Vaikka katalyyttikin voi olla karismaattinen, esitaistelija on näkyvä, elävä, hyperaktiivinen ja intohimoinen hajautetun organisaation myyntitykki. Äänekkyydestään johtuen esitaistelijat jäävät helpommin muistiin ja historian kirjoihin kuin katalyytit. (Brafman & Beckstrom 2006, 98–101.)

Kirjan keskeistä antia ovat erinomaiset ja kuvaavat metaforat, jotka avaavat hajautetun organisaation toimintalogiikkaa ymmärrettävästi. Meritähtiorganisaation “jalat” tuntuvat teoriassa osuvilta ja niiden olemassa olon voi tunnistaa hajautetuista organisaatioista. Itseäni hieman vaivaa kuitenkin se, että todellisuudessa katalyytin ja esitaistelijan rooleja voi olla vaikea näin tarkasti erotella ja toisaalta rinkien ja aiempien verkostojen suhdekin voi olla monenkirjava ja epämääräinen. Kirjan heikkoutena pidän myös sitä, että se on luonteeltaan historiallinen ja toteava, eikä sinällään pyri luomaan suoraa kokemuksellista tietoa meritähtiorganisaatioiden luomisen ja ylläpitämisen problematiikasta. Myös epäonnistumiset hajautettujen organisaatioiden synnyttämisessä olisi kiintoisa näkökulma. Usein puhutaan vain kaikkien tuntemista onnistumisista. No, onneksi jääkin siis muillekin tehtävää ja tutkittavaa.

Johtamisen tulevaisuus – Kesälukemiston satoa 2009

Gary Hamel (2007): The Future of Management. Boston: Harvard Business School.

hamel_the_future

Gary Hamelin kirja The Future of Management edustaa johtamisen kehittämiseen keskittyvää kirjallisuusgenreä, jossa kirjoja ilmestyy kuin sieniä sateella. Tämä kirja on kuitenkin äärimmäisen hyvä. Sen keskeinen ajatus on, että levittämällä vastuita, valtaa ja “johtamista” mahdollisimman “alas” organisaatiossa, sen toiminnan laatu, tehokkuus ja ennakointikyky paranevat. Samalla myös ihmisten kiinnostus ja sitoutuminen omaan työhönsä kasvavat. Näissä väitteissä ei sinällään ole mitään mullistavaa, mutta kirja kokonaisuudessaan on erittäin vakuuttava, koherentti ja ymmärrettävä.

Hamel esittää myös hyviä näkökohtia siihen, miksi ns. johtamisinnovaatiot (management innovations) ovat niin vaikeita toteuttaa. Perusongelma on se, että johtamisinnovaatio vaatii toiminnan muutosta, tapojen kyseenalaistamista ja halua hypätä tuntemattomaan. Hamelin esittämät vallan hajauttamiseen perustuvat johtamisinnovaatiot vaativat vielä organisaation eri johtoportailta halua vähentää heidän omaa valtaansa, mikä luonnollisesti vaikeuttaa johtamisinnovaatioiden syntymistä. Yksi Hamelin perusväite onkin se, että johtajat (olivat he sitten, missä organisaatiokerroksessa tahansa) suhtautuvat usein negatiivisesti vallan hajauttamiseen ja johtamisinnovaatioihin, koska (a) heidät on koulutettu ajattelemaan hierarkisia valtarakenteita organisaation toiminnan perustana ja (b) vallan hajauttaminen veisi heiltä suuren osan nykyisestä työstä. Kaikista edellämainituista syistä johtuen johtamisinnovaatiot sijoittuvat “innovaatiopinossa” ylimmäksi eli niitä on määrällisesti vähiten ja ne ovat vaikeimmin toteutettavissa. Tästä syystä johtamisinnovaatioihin kyetään vasta äärimmäisen syvässä kriisissä. Näin ei toki olisi pakko olla.

hamel_innovaatiopino

Hamelilla on viisi suunnittelusääntöä tai pikemminkin näkökulmaa, jotka on johdettu analogioina elämän, markkinoiden, demokratian, uskon ja kaupunkien toimintalogiikoista. Hamelin mukaan kehittämällä organisaation toimintaa näiden näkökulmien kautta saadaan aikaan johtamisinnovaatioita tulevaisuuden organisaatiolle.

1. Elämä –> monipuolisuus

  • kokeilu hakkaa suunnittelun
  • kaikki mutaatiot ovat vahinkoja
  • Darwinin luonnonvalinta ei tarvitse johtajia
  • mitä laajempi geenipooli, sitä parempi

2. Markkinat –> joustavuus

  • markkinat ovat dynaamisempia kuin hierarkiat
  • luo markkinat ja innovatioita alkaa syntyä
  • operationaalinen tehokkuus ei ole sama asia kuin strateginen tehokkuus

3. Demokratia –> aktivismi

  • johtajat ovat vastuussa alaisille
  • kaikilla on oikeus olla eri mieltä
  • johtaminen on jaettua

4. Usko –> merkitys

  • missio merkitsee
  • ihmiset muuttuvat sellaisten asioiden vuoksi, joista he välittävät

5. Kaupungit –> serendipiteetti

  • monimuotoisuus synnyttää luovuutta
  • organisoidu tukemalla serendipiteettiä
  • ihmiset eivät halua lokeroitua (Hamel 2007, 179.)

Hän antaa myös ohjeistuksen johtamisinnovaatioiden tekijöille:

  • Ratkaistaksesi kokonaisvaltaisen / kokonaisuuteen vaikuttavan (systemic) ongelman, sinun täytyy ymmärtää, mistä se on syntynyt.
  • Ainakin alkuun on helpompi monipuolistaa nykyistä johtamisprosessia kuin syrjäyttää se. (Aloita uusi rinnakkain vanhan kanssa.)
  • Sitoudu vallankumouksellisiin päämääriin, mutta ota evolutiivisia askelia.
  • Ole yksiselitteinen suorituskyvyn mittareista, joita innovaatiosi on suunniteltu parantamaan.
  • Aloita kokeilut “omalla takapihallasi”, missä riskit ovat matalat.
  • Aina kuin mahdollista käytä vapaaehtoisia.
  • Vähennä mahdollista vastustusta pitämällä kokeilusi hauskoina ja epäformaaleina.
  • Iteroi: kokeile, opi, kokeile, opi.
  • Älä luovuta: innovaattorit ovat sinnikkäitä. (Hamel 2007, 239.)

Hamelin mukaan johtamisinnovaatiot, jotka inhimillistävät työtä, ovat käytännössä vastustamattomia (Hamel 2007, 119) eli jos vastaat kaikkiin seuraaviin väittämiin myöntävästi, ei työpaikallasi tarvita johtamisinnovaatioita:

  • Välitän aidosti työorganisaationi tulevaisuudesta.
  • Olen ylpeä siitä, että saan kertoa muille, että työskentelen organisaatiossani.
  • Saan työstäni tunteen, että saavutan jotain henkilökohtaisesti.
  • Voisin suositella työpaikkaani hyvälle ystävälleni erinomaisena vaihtoehtona.
  • Organisaationi saa minut tekemään parhaimpani.
  • Ymmärrän, kuinka yksikköni/osastoni työ liittyy koko organisaation toiminnan onnistumiseen.
  • Ymmärrän, kuinka oma roolini liittyy organisaationi yleisiin päämääriin, tavoitteisiin ja ohjeisiin.
  • Olen valmis näkemään huomattavasti enemmän vaivaa kuin, mitä normaalisti edellytettäisiin, auttaakseni organisaatiotani menestymään.
  • Olen henkilökohtaisesti motivoitunut auttamaan organisaatiotani menestymään. (Hamel 2007, 57.)

Vapaa toimija organisaatiossa

Vapaa toimija organisaatiossa - Juhana Kokkonen / juhana.org

Vapaa toimija toimia organisaatiossa monella eri tavalla.

  1. Hän voi olla omatoiminen vapaa toimija. Tällöin hänen roolinsa organisaatiossa on epävarma ja usein myös epäselvä. Muilla työntekijöillä saattaa olla erilainen näkemys omatoimisen vapaan toimijan työnkuvasta.
  2. Vapaa toimija voi olla organisaation tähän tarkoitukseen palkkaama toimija. Tällöin vapaa toimija tai vapaat toimijat muodostavat organisaatiolle eräänlaiset “nopean toiminnan joukot”, jotka voivat reagoida muutoksiin koko organisaatiota nopeammin.
  3. Koko organisaatio voi muodostua vapaista toimijoista, jolloin itse hierarkkista organisaatiota ei ole. Tällöin vapaat toimijat hakeutuvat itse tärkeiksi pitämiinsä töihin.

Organisaatio ja parvet -sarjassa käsittelen havaintoja, joita olen tehnyt väitöskirjatutkimukseni aikana. Olen tehnyt avoimen sosiaalisen median käyttöönottoprojektia työpaikallani Metropolia Ammattikorkeakoulussa vuodesta 2008 lähtien ja käytän tästä toiminnasta saatuja kokemuksia ja sisältöjä tutkimusmateriaalinani (kuvaus prosessista). Keskeisenä toimintavälineenä olen käyttänyt wikiä (Confluence), joka hankittiin Metropolian käyttöön keväällä 2008. Kirjoitan väitöskirjaani Avoin.org-wikissä.

Organisaatio ja parvet -sarja: Organisaation ja parvien ristiriita, Vapaa toimija, Vapaa toimija, sosiaalinen media ja holoptinen toiminta, Ristiriidasta hedelmälliseksi kasvualustaksi, Yhteistyösolmut ja parvimaiset rakenteet, Temaattiset parvet ja välimaastoparvet, Parvitoiminnan rinnakkaiskehittely, Vapaan toimijan toimintakentän laajentuminen, Vapaan toimijan irrottautuminen, Vapaa toimija organisaatiossa.

Parvitoiminnan rinnakkaiskehittely

Parvitoiminnan rinnakkaiskehittely - Juhana Kokkonen / juhana.org

Vapaan toimijan käynnistämät kehitysprosessit elävät omaa elämäänsä, osa hiipuu heti alussa, osa saa aikaan muutoksia hetkellisesti ja osa kehittyy aktivisesti ja pitkäjänteisesti. Vapaa toimija voi käynnistää  huomattavasti enemmän ja huomattavan erilaisia prosesseja kuin perinteisessä organisaation kehittämistyössä. Koska vapaalla toimijalla ei ole ulkopuolelta määriteltyä fokusta tai tulosvastuuta, hän voi ottaa paremmin huomioon muiden toimijoiden erilaiset tarpeet ja kiinnostuksen kohteet ja käynnistää näitä varten useita erillisiä parviprosesseja.

Myös useita samaan problematiikkaan liittyviä prosesseja voidaan kehittää rinnakkain. Parvissa voi olla samanaikaisesti useita solmuja, jotka kehittelevät omia ratkaisujaan. Näin parvessa tapahtuu haarautuvaa, evolutiivista kehitystyötä, jossa eri kehityshaarat voivat toimia itsenäisesti tai toisiltaan kehitysideoita lainaten. Kun käytännön kokemusta on kertynyt, voidaan parhaiden mallien käyttöä laajentaa. Toisaalta erilaisille ryhmille ja ihmisille voi sopia erilaiset toimintamallit ja näin myös useita “päällekkäisiä” toimintamalleja voidaan pitää aktiivisina.

Menestyksellisimmät kehitelmät voivat päätyä parvista osaksi “virallista” organisaatiota. On kuitenkin syytä huomata, että on myös olemassa kehitysprosesseja, joiden tavoitteena ei ole päästä osaksi virallista toimintaa vaan antaa esimerkiksi hengähdystaukoja henkilökunnalle tai luoda yhteistä harrastustoimintaa.

Organisaatio ja parvet -sarjassa käsittelen havaintoja, joita olen tehnyt väitöskirjatutkimukseni aikana. Olen tehnyt avoimen sosiaalisen median käyttöönottoprojektia työpaikallani Metropolia Ammattikorkeakoulussa vuodesta 2008 lähtien ja käytän tästä toiminnasta saatuja kokemuksia ja sisältöjä tutkimusmateriaalinani (kuvaus prosessista). Keskeisenä toimintavälineenä olen käyttänyt wikiä (Confluence), joka hankittiin Metropolian käyttöön keväällä 2008. Kirjoitan väitöskirjaani Avoin.org-wikissä.

Organisaatio ja parvet -sarja: Organisaation ja parvien ristiriita, Vapaa toimija, Vapaa toimija, sosiaalinen media ja holoptinen toiminta, Ristiriidasta hedelmälliseksi kasvualustaksi, Yhteistyösolmut ja parvimaiset rakenteet, Temaattiset parvet ja välimaastoparvet, Parvitoiminnan rinnakkaiskehittely, Vapaan toimijan toimintakentän laajentuminen, Vapaan toimijan irrottautuminen, Vapaa toimija organisaatiossa.

Temaattiset parvet ja välimaastoparvet

Temaattiset parvet ja välimaastoparvet - Juhana Kokkonen / juhana.org

Parvia on kahta tyyppiä. Temaattinen parvi on saman alan tai kiinnostuksen kohteen jakavien ihmisten muodostama rypäs. Temaattiset parvet ovat usein maantieteellisesti hajautuneita ja ne helposti ylittävät organisaation sisäisiä ja niiden välisiä rajoja, koska erilaisten tematiikojen erityisasiantuntijoita voi olla vähän.

Välimaastoparvi on eri aloilla toimivien tai eri kiinnostuksen kohteiden omaavien ihmisten välille muodostuva rypäs. Välimaastoparvet voivat olla paikallisia tai maantieteellisesti hajautuneita. Keskeistä niissä on se, että eri alojen edustajat toimivat yhdessä ja kokevat saavansa yhteistyöstä ja toistensa seuraamisesta lisäarvoa. Välimaastoparvissa voi syntyä täysin uudentyyppisiä kokeiluja ja ideoita, koska kaikki voivat hyödyntää heille täysin uudentyyppisiä ajattelumalleja ja tietoja. (Ks. lisää välimaastoista Frans Johansson: The Medici Effect.)

Organisaatio ja parvet -sarjassa käsittelen havaintoja, joita olen tehnyt väitöskirjatutkimukseni aikana. Olen tehnyt avoimen sosiaalisen median käyttöönottoprojektia työpaikallani Metropolia Ammattikorkeakoulussa vuodesta 2008 lähtien ja käytän tästä toiminnasta saatuja kokemuksia ja sisältöjä tutkimusmateriaalinani (kuvaus prosessista). Keskeisenä toimintavälineenä olen käyttänyt wikiä (Confluence), joka hankittiin Metropolian käyttöön keväällä 2008. Kirjoitan väitöskirjaani Avoin.org-wikissä.

Organisaatio ja parvet -sarja: Organisaation ja parvien ristiriita, Vapaa toimija, Vapaa toimija, sosiaalinen media ja holoptinen toiminta, Ristiriidasta hedelmälliseksi kasvualustaksi, Yhteistyösolmut ja parvimaiset rakenteet, Temaattiset parvet ja välimaastoparvet, Parvitoiminnan rinnakkaiskehittely, Vapaan toimijan toimintakentän laajentuminen, Vapaan toimijan irrottautuminen, Vapaa toimija organisaatiossa.

Yhteistyösolmut ja parvimaiset rakenteet

Yhteistyösolmut ja parvimaiset rakenteet - juhana.org

Vapaa toimija pyrkii sitomaan sopivaksi katsomiaan ihmisiä hetkellisiksi yhteistyösolmuiksi. Samalla vapaan toimijan kannattaa tukea näiden solmujen holoptisoitumista. Näin solmujen ympärille voi  muodostua sosiaalisen median ja solmun toimijoiden lähiympäristöjen avulla parvimaisia rakenteita. Osa solmun toimintaa seuraavasta parvimaisesta rakenteesta saattaa myös aktivoitua osaksi solmun toimintaa tai käynnistää uusia yhteistyösolmuja alkuperäisen parven lähimaastoon.

Jos vapaita toimijoita on organisaatiossa yksi 150 työntekijää kohden (ns. Dunbarin luvun perusteella) ja jos näistä vapaa toimija saa aktivoitua 14 henkilöä (ns. 1/9/90 -suhdeluvun perusteella), aktiivisten ihmisten lähipiiriin kuuluu 196 henkilöä, jotka saadaan aktivoitua seuraamaan löyhästi toimintaa (näistä osa saattaa toki olla samoja henkilöitä eli aktiivisten henkilöiden lähipiirit ovat osin päällekkäiset). Holoptinen toiminta mahdollistaa tämän lisäksi vielä poikkeukselliset ja yllättävät lisäjoukot parveen. Vapaan toimijan ja yhteistyösolmun sosiaalisen median käyttötaidot, tiedonlevittäminen ja toiminnan linkittäminen muissa sosiaalisen median palveluissa vaikuttavat keskeisesti siihen, kuinka laajaksi parvi kasvaa.

Kun solmun yhteistyö päättyy – joko siksi että päämäärä on saavutettu tai siksi että yhteistyö ei jostain syystä onnistunut – solmu aukeaa ja parvi sen ympärillä hajoaa. Yleensä osa yhteistyösidoksista ja parvimaisesta rakenteesta kuitenkin säilyy ja siirtyy esimerkiksi aktivoimaan uutta yhteistyösolmua. Joskus ei-aktiiviset parvet voivat olla pitkäänkin toimettomina, mutta se ei tarkoita, etteivätkö ne kykenisi kiinnostavan solmun syntyessä aktivoitumaan ja rakentumaan uudelleen. Menestyksekäs yhteistyösolmu saattaa myös muuttua osaksi organisaation arkitoimintaa, jolloin sen funktio ja rooli organisaatiossa muuttuu vakaammaksi.

Organisaatio ja parvet -sarjassa käsittelen havaintoja, joita olen tehnyt väitöskirjatutkimukseni aikana. Olen tehnyt avoimen sosiaalisen median käyttöönottoprojektia työpaikallani Metropolia Ammattikorkeakoulussa vuodesta 2008 lähtien ja käytän tästä toiminnasta saatuja kokemuksia ja sisältöjä tutkimusmateriaalinani (kuvaus prosessista). Keskeisenä toimintavälineenä olen käyttänyt wikiä (Confluence), joka hankittiin Metropolian käyttöön keväällä 2008. Kirjoitan väitöskirjaani Avoin.org-wikissä.

Organisaatio ja parvet -sarja: Organisaation ja parvien ristiriita, Vapaa toimija, Vapaa toimija, sosiaalinen media ja holoptinen toiminta, Ristiriidasta hedelmälliseksi kasvualustaksi, Yhteistyösolmut ja parvimaiset rakenteet, Temaattiset parvet ja välimaastoparvet, Parvitoiminnan rinnakkaiskehittely, Vapaan toimijan toimintakentän laajentuminen, Vapaan toimijan irrottautuminen, Vapaa toimija organisaatiossa.

Ristiriidasta hedelmälliseksi kasvualustaksi

Ristiriidasta hedelmälliseksi kasvualustaksi - juhana.org

Tunnistettu ongelma tai ristiriita on usein uuden innovaation tai keksinnön käynnistävä voima. Perinteisen organisaation ja parvien välisen kitkan tai ristiriitojen havaitseminen työyhteisössä voi käynnistää organisaation omien toimintamallien kyseenalaistamisen. Parvien toimintalogiikka, holoptinen toiminta ja sosiaalisen median välineet luovat uudet ennen näkemättömät raamit kyseenalaistamiselle. Tämä voi olla organisaation näkökulmasta arvokas prosessi.

Organisaatiossa toimivat vapaat toimijat käynnistävät yhteistoiminta- ja kehittelysolmuja omissa lähipiireissään. Vapaiden toimijoiden avulla organisaation ja parvien välinen ristiriita voidaan muuttaa hedelmälliseksi uusien ideoiden ja keksintöjen alustaksi. Parvitoiminnan kautta voidaan kyseenalaistaa muun muassa työn paikkasidonaisuus, organisaation edustama ihmiskuva, henkilökunnan työajanmäärittelyn periaatteet, työntekijöiden työn ja vapaa-ajan suhde ja työhyvinvointikysymykset. Erilaisiin kehittelyparviin mukaan tulevien toimijoiden vapaaehtoisuus tehostaa hedelmällisyyttä, koska he ovat omasta tahdostaan ja oman innostuksensa takia mukana.

Organisaatio ja parvet -sarjassa käsittelen havaintoja, joita olen tehnyt väitöskirjatutkimukseni aikana. Olen tehnyt avoimen sosiaalisen median käyttöönottoprojektia työpaikallani Metropolia Ammattikorkeakoulussa vuodesta 2008 lähtien ja käytän tästä toiminnasta saatuja kokemuksia ja sisältöjä tutkimusmateriaalinani (kuvaus prosessista). Keskeisenä toimintavälineenä olen käyttänyt wikiä (Confluence), joka hankittiin Metropolian käyttöön keväällä 2008. Kirjoitan väitöskirjaani Avoin.org-wikissä.

Organisaatio ja parvet -sarja: Organisaation ja parvien ristiriita, Vapaa toimija, Vapaa toimija, sosiaalinen media ja holoptinen toiminta, Ristiriidasta hedelmälliseksi kasvualustaksi, Yhteistyösolmut ja parvimaiset rakenteet, Temaattiset parvet ja välimaastoparvet, Parvitoiminnan rinnakkaiskehittely, Vapaan toimijan toimintakentän laajentuminen, Vapaan toimijan irrottautuminen, Vapaa toimija organisaatiossa.

Vapaa toimija, sosiaalinen media ja holoptinen toiminta

Vapaa toimija, sosiaalinen media ja holoptinen toiminta - juhana.org

Sosiaalinen media tarjoaa erinomaiset toimintavälineet vapaalle toimijalle, jonka tarkoituksena on muodostaa uusia, toisistaan etäällä (henkisesti tai fyysisesti) työskenteleviä parvia. Parvimaisten rakenteiden synnyttämistä auttaa se, että toiminta on mahdollisimman holoptista. Holoptinen toiminta sosiaalisen median välineitä hyväksi käyttäen mahdollistaa toiminnan seuraamisen. Seuraaminen ei velvoita vielä mihinkään eikä sitä tarvitse tehdä, mikäli kiinnostusta itse asiaan ei löydy.

Passiivisesta ja löyhästä seuraamisesta syntyy siis parvimainen rakenne. Myöhemmin passiivinen seuraaja voi aktivoitua osallistuvaksi toimijaksi, jos kehittelyssä olevaan asiaan syntyy hänelle sopivia ja innostavia tehtäviä. Parvissa mahdollistuu reaktioherkän yhteistyön syntyminen, koska holoptinen toiminta näkyy heti kaikille seuraajille ja uusia nopeasti ideoituja työryhmiä voidaan synnyttää heti. Myös rajojenylitykset helpottuvat erilaisten toimialojen kesken tai organisaatiohierarkiasta johtuvien ryhmien välillä.

Sosiaalisen median käyttö antaa mahdollisuuden myös asynkroniseen toimintaan. Ihmiset voivat työskennellä eriaikaisesti omalla tempollaan. Sosiaalisen median jäljitettävyyden takia toimintaan voi tutustua takautuvasti ja ihminen voi ottaa parvesta syvällisesti selvää ennen kuin aktivoituu itse toimijaksi.

Vapaan toimijan tehtävänä on alussa mahdollistaa ydinjoukon aktivoituminen. Jos toiminta käynnistyy ja kasvaa, vapaa toimija voi siirtyä enemmän taka-alalle.

Organisaatio ja parvet -sarjassa käsittelen havaintoja, joita olen tehnyt väitöskirjatutkimukseni aikana. Olen tehnyt avoimen sosiaalisen median käyttöönottoprojektia työpaikallani Metropolia Ammattikorkeakoulussa vuodesta 2008 lähtien ja käytän tästä toiminnasta saatuja kokemuksia ja sisältöjä tutkimusmateriaalinani (kuvaus prosessista). Keskeisenä toimintavälineenä olen käyttänyt wikiä (Confluence), joka hankittiin Metropolian käyttöön keväällä 2008. Kirjoitan väitöskirjaani Avoin.org-wikissä.

Organisaatio ja parvet -sarja: Organisaation ja parvien ristiriita, Vapaa toimija, Vapaa toimija, sosiaalinen media ja holoptinen toiminta, Ristiriidasta hedelmälliseksi kasvualustaksi, Yhteistyösolmut ja parvimaiset rakenteet,Temaattiset parvet ja välimaastoparvet, Parvitoiminnan rinnakkaiskehittely, Vapaan toimijan toimintakentän laajentuminen, Vapaan toimijan irrottautuminen, Vapaa toimija organisaatiossa.

Vapaa toimija

Vapaa toimija - juhana.org

Vapaa toimija on ihminen, joka työskentelee organisaatiossa ilman ennalta määriteltyjä velvoitteita. Hänen tarkoituksensa on luoda uusia ideoita ja kehittämisprosesseja yhdessä muun henkilökunnan kanssa. Vapaan toimijan työnkuvaan kuuluu väljästi muiden ihmisten auttaminen, kuunteleminen ja toiminnan ja sen kehittämisen ideoiminen ja tukeminen. Toisin kuin perinteisessä kehittämistoiminnassa vapaa toimija voi itse valita kenen kanssa toimii ja minkä asioiden kehittelyyn osallistuu. Vapaan toimijan omat mielenkiinnon kohteet, taidot ja kyky siirtyä uusille alueille määritteleekin paljon hänen toimikenttäänsä. Tämän vuoksi vapaan toimijan rekrytointiprosessiin pitää kiinnittää erityistä huomiota.

Käytännössä vapaa toimija luo ympärilleen valitsemiinsa kehittämisprosesseihin positiivisesti suhtautuvien toimijoiden parven, jotka vievät yhdessä tärkeäksi katsomiaan asioita eteenpäin. Vapaan toimijan tehtävänä on synnyttää prosesseja, joten olisi hyvä, että myös muille työntekijöille olisi mahdollista saada työaikaa kehitystyöhön viimeistään siinä vaiheessa, kun asia on edennyt hedelmällisen kasvun vaiheeseen. Näin prosessien toteutuminen ei olisi yksin vapaan toimijan vastuulla, vaikka hän niihin aktiivisesti osallistuisikin.

Organisaatio ja parvet -sarjassa käsittelen havaintoja, joita olen tehnyt väitöskirjatutkimukseni aikana. Olen tehnyt avoimen sosiaalisen median käyttöönottoprojektia työpaikallani Metropolia Ammattikorkeakoulussa vuodesta 2008 lähtien ja käytän tästä toiminnasta saatuja kokemuksia ja sisältöjä tutkimusmateriaalinani (kuvaus prosessista). Keskeisenä toimintavälineenä olen käyttänyt wikiä (Confluence), joka hankittiin Metropolian käyttöön keväällä 2008. Kirjoitan väitöskirjaani Avoin.org-wikissä.

Organisaatio ja parvet -sarja: Organisaation ja parvien ristiriita, Vapaa toimija, Vapaa toimija, sosiaalinen media ja holoptinen toiminta, Ristiriidasta hedelmälliseksi kasvualustaksi, Yhteistyösolmut ja parvimaiset rakenteet, Temaattiset parvet ja välimaastoparvet, Parvitoiminnan rinnakkaiskehittely, Vapaan toimijan toimintakentän laajentuminen, Vapaan toimijan irrottautuminen, Vapaa toimija organisaatiossa.

Organisaation ja parvien ristiriita

Organisaation ja pervien ristiriita - juhana.org

Perinteisen organisaation keskeinen haaste sosiaalisen median käyttöönotossa muodostuu organisaation oman hierarkkisen rakenteen ja sosiaalisen median parvimaisten rakenteiden yhteensovittamisesta. Perinteinen organisaatio perustuu pitkälti ennalta sovittuun hierarkiaan ja sitä noudattelevan vastuun ja vallan jakoon. Organisaation toiminta ja prosessit seuraavat pääsääntöisesti organisaation rakennetta. Sosiaalisen median parvimainen rakenne syntyy taas erilaisten jaettujen mielenkiinnon kohteiden, sosiaalisten suhteiden ja yllätävien rajojenylitysten kautta.

Parvimaisessa rakenteessa ei ole pysyvää tai ennalta sovittua hierarkiaa vaikka valtaa ja vastuuta voidaankin jakaa. Parvimaisissa rakenteissa osallistujien valta perustuu etupäässä aktiivisuuteen ja asiantuntijuuteen. Vallanajon ja toimintalogiikoiden erilaisuuden johdosta toiminta sosiaalisessa mediassa ajautuu helposti ristiriitaan perinteisen organisaation toimintamallin kanssa. Tämä yhteensovittamaton ristiriita on keskeinen haaste, mutta toisaalta mahdollisuus avoimen sosiaalisen median käyttöönotossa. Kuinka siis toimia parvimaisesti hierarkkisessa rakenteessa?

Organisaatio ja parvet -sarjassa käsittelen havaintoja, joita olen tehnyt väitöskirjatutkimukseni aikana. Olen tehnyt avoimen sosiaalisen median käyttöönottoprojektia työpaikallani Metropolia Ammattikorkeakoulussa vuodesta 2008 lähtien ja käytän tästä toiminnasta saatuja kokemuksia ja sisältöjä tutkimusmateriaalinani (kuvaus prosessista). Keskeisenä toimintavälineenä olen käyttänyt wikiä (Confluence), joka hankittiin Metropolian käyttöön keväällä 2008. Kirjoitan väitöskirjaani Avoin.org-wikissä.

Organisaatio ja parvet -sarja: Organisaation ja parvien ristiriita, Vapaa toimija, Vapaa toimija, sosiaalinen media ja holoptinen toiminta, Ristiriidasta hedelmälliseksi kasvualustaksi, Yhteistyösolmut ja parvimaiset rakenteet, Temaattiset parvet ja välimaastoparvet, Parvitoiminnan rinnakkaiskehittely, Vapaan toimijan toimintakentän laajentuminen, Vapaan toimijan irrottautuminen, Vapaa toimija organisaatiossa.