Läpinäkyvä kalkkuna

Perinteisen hierarkkisen organisaation toimintamuutokset ja toiminnasta tiedottaminen tapahtuvat usein kontrolloidusti ja hierarkian tasoja kunnioittaen. Ulkopuolelle perinteisestä kalkkunasta näkyy sulat ja kuuluu ääni. Sisäisesti eri elimien toiminnot eivät ole tuttuja muille elimille vaan jokainen keskittyy omaan tehtäväänsä. Sisäiset toiminnot yritetään viestittää suoraan yläpäähän, jossa myös ulkopuolista maailmaa tarkkailevat silmät sijaitsevat. Pää ei kuitenkaan saa kaikkea tietoa ruumiissa tapahtuvista muutoksista eikä silmä kykene tarkkailemaan maailmaa vaikkapa haiman näkökulmasta.

Läpinäkyvä kalkkuna on kummajainen, jonka jokainen osa kykenee tarkkailemaan ja puhumaan. Kalkkunan ruumiin sisään näkee ja sen sisäisiä toimintoja voi seurata kaikki niin ruumiin sisäpuolelta kuin myös sen ulkopuolelta. Toiminta läpäisee kalkkunan eri elimien väliset raja-aidat ja toiminta voi tapahtua myös ruumiin ulkopuolisten toimijoiden kanssa. Jossain vaiheessa ei ole välttämättä enää mitään väliä, mitkä osat olivat alun perin itse kalkkunaa ja mitkä ulkopuolista maailmaa. Läpinäkyvä kalkkuna muuntuu toiminnan kautta koko ajan hajautetusti ja epämääräisesti. Päällä tai millään muullakaan elimellä ei ole tarkkaa tietoa, mihin ollaan matkalla, mutta läpinäkyvä kalkkuna luottaa siihen, että elimet tunnistavat omat tarpeensa ja hyötyvät muiden kanssa toimimisesta ja toisten elimien toiminnan ymmärtämisestä.

Ongelmia kalkkunan suuntavaistossa

Kalkkunan selviytymiselle ja kehittymiselle on tärkeää, että pää toimii tässä ja nyt. Pään täytyy tietää, missä mennään ja mitä tapahtuu niin sisäisesti kuin ulkoisestikin. Yksi ongelma on pään nousu ohueen yläpilveen, josta alapuolinen organisaatio ja muu maailma näkyy ohuen utupilven läpi etäisenä, abstrakstina ja pysyvänä.

Kun pää piilottetaan hiekkaan, ei haluta nähdä enää mitään ja matka paistiksi on alkamassa.

Kalkkunan gastroskopia – osa 2

Kalkkuna (so. organisaatio) ei ole irrallaan ulkomaailmasta eikä se voi hallita sisäisiä toimintojaankaan kuin osittain. Ulkopuolelta tulevat asiat ja sisäisesti tapahtuva toiminta saattavat asettua ristiriitaan kalkkunan ruumiin kanssa. Tällainen organisaatiossa syntyvä ristiriitatilanne on usein merkki rakenteen ja toiminnan välisestä yhteensovittamattomuudesta.

Ristiriidan syntyessä siihen voidaan reagoida joko yrittämällä muuttaa toimintaa tai yrittämällä muuttaa rakennetta. Usein ristiriitaa yritetään hallita lisääntyvällä kontrollilla tai tukahduttamalla ristiriidassa olevat toiminnot. Tämä ratkaisumalli pyrkii siis muuttamaan häiritsevänä nähtyä toimintaa toisenlaiseksi.

Toinen vaihtoehto on löyhentää kontrollia ja tukea ristiriidan synnyttänyttä toimintaa. Tässä ratkaisuvaihtoehdossa on usein muutettava organisaation rakenteita, virallisia toimintamalleja tai vaikkapa organisaation hierarkiaan perustuvia tapoja.

Molemmat ratkaisuvaihtoehdot synnyttävät organisaatiossa työskentelevissä yksilöissä luovuutta, mutta luovan toiminnan kohde on eri. Kontrollia lisäävä toiminta ohjaa työntekijän keksimään uusia tapoja kiertää kontrollia, byrokratiaa tai omaa toimintaa hidastavia ohjeita. Kontrollia löyhentävä toiminta voi (ainakin parhaassa tapauksessa) johtaa kekseliäisiin uusiin, koko organisaatiota hyödyntäviin toimintamalleihin.

Kontrolliorganisaatiossa ristiriitapisteeseen päätynyt yksilö toimii itsekkäästi ja omaa muilta salattua etuaan tavoitellen. Löyhässä organisaatiossa yksilö toimii itsekkäästi ja omaa julkista etuaan tavoitellen. Ero on pieni, mutta merkittävä.

Yhteisökeskeisyys vs. yksilökeskeisyys

Voisiko olla niin, että mitä ulommas toiminnan kehillä mennään, sitä yksilökeskeisemmäksi ja itsepromotoivammaksi kommunikaatio muuttuu? Tämä ei tietenkään tarkoita, etteikö pyrkimyksiltään yksilökeskeisestä kommunikaatiosta olisi muillekin hyötyä – päinvastoin: sosiaalisen median avulla mahdollistuva parveilu ja löyhä, toimintaan velvoittamaton kommunikaatiotihku ovat radikaalisti yhteiskuntaa muokkaavan uuden, avoimen toimintamallin keskiössä.

Paradoksaalisesti yksin tapahtuva toiminta olisi yhteisökeskeisintä toimintaa. Tausta-ajatuksena tässä on se, että mikäli yksilö toimii yksin, toiminnan ensisijainen muutoskohde on yksilö itse – esimerkiksi oppimisen tai ajattelun kehittymisen kautta – mutta muutoksen vaikutukset kohdistuvat yhteisöön laajemmin.

Ks. aiemmat postaukset kuviosta:

• Sozializing Mode, In-Between Mode & Zen Mode
• Asynkronia, synkronia ja hiljaisuus
• Torakat ja wikikoulutus (Metropolian wikissä)

Käyttäjä on kohde – Historialliset sosiaalisen median tulpat

Sozializing Mode, In-Between Mode & Zen Mode

Aiemmin kirjoittelin Robert Zajoncin sosiaalisista torakkakokeista toisaalla. Zajoncin tulos oli lyhykäisyydessään seuraava: vähäistä pähkäilyä vaativa toiminta (so. juokseminen käytävällä) onnistui  torakoilta nopeammin, kun kaverit (so. toiset torakat) olivat katsomassa. Kun torakoiden piti pähkäillä ja funtsailla (piti osata kääntyä risteyksessä päästäkseen maaliin), yleisön läsnäolo hidasti torakkaa. Syvällistä pohdintaa vaativa ongelmanratkaisu ja oppiminen onnistuu siis paremmin yksin. Myöhemmin tätä on testailtu muilla eläimillä, myös ihmisillä, ja tulos on sama kaikilla. (Zajonc kyllä tunnisti myös sosiaalisen oppimisen ja matkimiseen liittyvän toiminnan, mutta ei saanut tästä selviä eroja tässä koeasetelmassa (ts. hän siis myös juoksutti torakoita pareittain).)

Tämä tematiikka jäi pyörimään takaraivoon: mitä asioita pitäisi tulevaisuudessakin tehdä yksin ilman sosiaalista “häiriötä” ja mitkä työt ovat luonteeltaan sosiaalisia? Pitäiskö tulevaisuudessa työn suunnittelu perustua jonkinlaiseen torakka-designiin? Zajoncin ja Switchtasking-softaidean pohjalta lähdin kehittelemään kuviota eri työmoodien tasoista. Työ siis on tässä työtä, johon liittyy vahvasti tietokoneiden ja netin käyttö.

Socializing Modessa liikutaan parvissa. Tämä toiminta on jutustelua, vapaata ideointia, seuraamista, uusien virikkeiden ja kiinnostavien uusien ihmisten hakua parvista, joihin itse kuuluu.

Zen Modessa työskennellään yksin. Tämä on työtä, joka vaatii tiukkaa pohtimista, keskittymistä ja älynystyröiden käyttöä.

Näiden välissä on yhteistyömoodi (In-Between Mode), jossa tehdään työtä yhdessä omien aktiivisten parvien “solmujen” kanssa (ks. “solmutyöskentely parvissa”). Tuija kirjoitti pari päivää sitten kommenteissa salakavalasta “solahtamisesta” moodista toiseen. Ajattelin, että syy ilmiöön voisi olla se, että  sosiaalisen ja yksilömoodin väliin sijoituu yhteistyön epämääräinen alue. Varsinkin nettipohjaisessa yhteistyössä parviseuraamisen ja yhteistyön raja on epäselvä ja alati muuttuva.

(Kuvion mahtava torakka on  Pearson Scott Foresmanin tekemä Public Commons -lisensoitu kuva Wikimedia Commonsista.)

Puolitarkkaavaisuus hivelee itsetuntoa

Tiede-lehdessä (3/2009) oli kiinnostava juttu aivojen adaptoitumisesta tietotekniikkaa käytettäessä. The Myth of Multitasking -kirjan hengessä itseäni jäi erityisesti pohdituttamaan jutussa esitelty “jatkuvan puolitarkkaavaisuuden tila”. Tämä on siis mentaalinen tila, jossa ollaan koko ajan vain puoliksi läsnä toiminnassa ja samalla ollaan aktivoiduttu tarttumaan tai reagoimaan uusiin muualta tuleviin ärsykkeisiin (so. puhelu, RSS-feedi, sähköposti, mikrobloggaus, kollegan kysymys jne.). Huolestuttavinta asiassa on se, että jatkuvaan puolitarkkaavaisuuden tilaan voi jäädä koukkuun, koska se muun muassa ruokkii itsetuntoa ja omanarvontunnetta (vrt. esim. tunne, jos aloittamasi keskustelu ryöpsähtää innostavaksi debatiksi). Samalla se kuitenkin stressaa aivoja ja haittaa kykyämme pohtia syvällisesti asioita ja tehdä harkittuja päätöksiä.

Artikkelin kirjoittajat Gary Small ja Gigi Vorlan ovat kirjoittaneet aihepiiristä myös kirjan: iBrain — Surviving the Technological Alteration of the Modern Mind (2008). Pistin tilaukseen ja palaan asiaan myöhemmin.

Valhe, emävalhe, multitasking

Ostin ja luin eilen Dave Crenshawin kirjan The Myth of Multitasking. Kirjan pääpointti on se, että nykytyössä kaikki luulevat voivansa tehdä useaa asiaa samanaikaisesti, vaikka todellisuudessa kahden asian yhtäaikaa tekeminen on mahdotonta (multitasking = switchtasking). Ainakin itseäni kirpaisi totuus siitä, kuinka erilaiset ilmoitukset uusista sähköposteista, jaikuista tai RSS-syötteistä katkaisee työn. Työpaikalla huomaan itsekin keskeyttäväni työkaverien selvän keskittymisen omilla kysymyksilläni, jotka voisivat aivan hyvin odottaa hetken. Kiireen tuntu lisää kaikkien kiirettä.

Crenshawin kirjassa on myös käytännön vinkkejä (erityisesti johtotehtävissä toimiville) ihmisille siitä, kuinka katkaista switchtasking-kierre. Kirja on kirjoitettu Sokrateen dialogien hengessä ja se on lyhyt, mikä ei ole valitettavasti kaikkien amerikkalaisten yhden ajatuksen kirjojen hyve.

Kokemuksia muutoksesta kohti holoptista toimintaa

Milla Laasonen kertoi Facebookissa kokemuksistaan toiminnan holoptisoimismuutoksessa (ks. lisää holoptinen toiminta).