Katalyytti – toimintahautomo ja epäkeskus

Tässä juttusarjassa esittelen asioita ja kokeiluja, joiden parissa olen työskennellyt tämän kevään 2010 aikana Metropolia-ammattikorkeakoulussa.

katalyytti_kasvi (metropoli.fi / juhana.org)

Vuoden alussa Metropoliassa kulttuurin ja luovan alan klusterissa aloitti toimintansa Katalyytti-niminen asia (http://katalyytti.metropolia.fi). Katalyytin tarkoituksena on olla uusien asioiden, toimintamallien ja toiminnan kehittelyn paikka. Tarkoituksena on, että pitemmällä aikavälillä Katalyytti voisi toimia uusia asioita ruohonjuuritasolta “viralliseen” toimintaan nostavana tahona. Katalyytti sai Arabianrannasta myös tilan, jota metropolialaiset voivat käyttää vapaamuotoisiin tapaamisiin ja yhteiskehittelyyn.

Katalyytin kuvailussa on vaikeaa se, että olemme lähtökohtaisesti halunneet pitää sen epämääräisenä, joustavana, keskittämättömänä ja avoimena. Olemme tietoisesti vältelleet osaamiskeskus- ja kehittämisyksikkö-tyyppistä retoriikkaa. Periaatteessa ei ole asiaa, jota ei voisi tehdä Katalyytin kautta. Tällä hetkellä minun oman panokseni ollessa suuri osa koko Katalyytin toiminnasta, kehitystyö pyörii avointen toimintamallien, yhteistoiminnallisuuden ja sosiaalisen median ympärillä. Mikäli saamme Katalyytin toimintaa vakiinnutettua ja laajennettua tulevaisuudessa, kehittelytyön fokuskin varmasti laajenee.

Näkemykseni mukaan avoin ja tasa-arvoisuuteen perustuva yhteiskehittely on paras tapa luoda innostusta ja uusia ajatuksia traditionaaliseen ja hierarkkiseen koulutusorganisaatioon. Katalyytti tähtää olemaan elävä toiminnan kehittelyn moottori, joka välttelee itse institutionaalisiin kaavoihin kangistumista. Toivottavasti Katalyytti tulee olemaan alati muuttuva ja osallistujiensa mukana elävä.

Oletko töissä labyrintissa?

Byrokraattisen organisaation metafora on puinen labyrinttipeli ja pelissä käytettävä metallikuula edustaa työntekijää. Uusi työntekijä asetetaan labyrinttiin ja vähitellen hän oppii tunnistamaan ja käyttämään labyrintin reittejä: selviämään työssään. Työntekijät toimivat suurimmalta osin piilossa toisiltaan pelin puisten muurien takana. Jokaisella työntekijällä on tarkasti määritellyt työn sisällöt. Työntekijän tulee omistautua omille velvollisuuksilleen ja tuntea oman toimivaltuutensa ja työnsä rajat. Hänen vastuulleen jää näiden töiden hoitaminen mahdollisimman tehokkaasti. Tämä johtaa riskien välttelyyn ja siihen, että työn tekemisen fokus on ohjeiden ja sääntöjen noudattamisessa, ei työn tulosten pohdinnassa, joka labyrintissa on aina johdon vastuulla. Työntekijän tulee siis raportoida edistymisestään ja saavuttamastaan tiedosta esimiehelleen. Kaikki toimintaprosessit on katkottu pieniksi osaprosesseiksi, joista jokainen on vastuutettu yksittäiselle työntekijälle. Kun työntekijä saa oman osaprosessinsa tehdyksi, hän heittää lopputuloksen labyrintin muurin yli seuraavan osaprosessin vastuuhenkilölle ja voi siirtyä seuraavan työn pariin.

Labyrintin käytävillä on monenlaisia reikiä, joita työntekijöiden tulee varoa. On olemassa erilaisia epämiellyttäviä vastuutehtäviä, uuvuttavia prosesseja, “hankalia” henkilöitä ja muita ansoja. Jotta yksilö oppii tunnistamaan vaaranpaikat, hänen tulee saavuttaa suuri määrä hiljaista tietoa itse organisaatiosta ja sen ääneenlausumattomista säännöistä. Työntekijällä menee paljon aikaa niin sanotun organisatorisen pääoman saavuttamiseen, joka on hyödyllistä ainoastaan niin pitkään kuin työntekijä pysyy samassa työssä ja työpaikassa. Organisatorista pääomaa on vaikea hyödyntää uusissa konteksteissa eli se on sisällöllisesti tyhjää, minkä vuoksi esimerkiksi byrokraattisten lomaketemppujen oppiminen ei jokaisesta tunnu mielekkäältä.

Kun jossain päin labyrinttia huomataan ongelma, ensin selvitetään kenen vastuulla ongelman ratkaiseminen on. Muiden työntekijöiden on järkevää pysyä mahdollisimman tarkasti poissa ongelmaa selvittävän tieltä ja antaa tälle mahdollisimman paljon tilaa toimia. Auttaminen saattaa ylittää muiden työntekijöiden valtuudet ja ainakin omat tarkkaan määritellyt työn sisällöt.

Labyrintti on rakentunut pitkän kehityshistorian aikana. Sen rakenteet ovat aluksi vastanneet johonkin tiettyyn tarpeeseen. Historiansa aikana rakenteista on kuitenkin tullut osa organisaation perimmäistä tarkoitusta. Osa rakenteista saattaa olla olemassa enää vain itsensä vuoksi, mutta pitkän historiansa takia niiden olemassaoloa tai toimintaperiaatteita ei osata enää kyseenalaistaa, koska ne tuntuvat “luonnollisilta”.

Labyrintti on rakennettu siksi, että toimintaa johtavat yksilöt voisivat uskoa kontrolloivansa alaistensa liikkeitä. Uskomukseen kuuluu, että kun on olemassa vain tietyt kulku- ja toimintaväylät, eivät alaiset voi toimia väärin eikä kaaosta pääse syntymään. Labyrintti on syntynyt kontrollimekanismiksi, mutta johdon uskomus, että he voivat seurata labyrintin toimintaa lintuperspektiivistä on harhakuvitelma. Myös johto seikkailee metallikuulina pelin sisällä. Tietointensiivinen työ tekee myös tietojen keräämisen lintuperspektiivin mahdottomaksi. Jokainen työntekijä on asiantuntija, eikä kenelläkään yksilöllä ole mahdollista saada haltuunsa, sisäistää ja ymmärtää kokonaisen ryhmän tietoja. Tämän takia labyrintin luutuneet kulkuväylät vaikeuttavat myös johdon tiedonsaantia. Tietotulvan takia he joutuvat tyytymään erilaiseen raportointitietoon ja sisältököyhään metatietoon, jonka varassa erilaiset organisaatioon vaikuttavat johtopäätökset tulisi tehdä.

Mikäli yksilö kokee labyrintissa työskentelyn ongelmaksi omassa työssään, sen ratkaiseminen vaatii häneltä kekseliäisyyttä, retorisia taitoja, suurta itseluottamusta ja jopa taitoa piilotella, vääristää tai valehdella työmääriään tai työtehtäviään. Usein se myös vaatii työn tekemistä “omalla ajalla”. Jotta työntekijät voivat toimia labyrintissa vapaammin, he joutuvat löytämään oikoteitä, rakentamaan valemuureja ja naamioimaan toimintaansa organisaation hyväksymäksi työajan käytöksi.

Työn siksak-kehitys – Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä, osa 8

Tämä Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä -kirjoitussarja on referaatti artikkelista Towards Collaborative Community, joka on miestäni äärimmäisen oivaltava ja historiallisesti perusteltu näkökulma organisoitumisen trendeihin tietointensiivisillä toimialoilla.

Adler, Paul S. & Charles Heckscher (2006): Towards Collaborative Community. Teoksessa Adler, Paul S. & Charles Heckscher (toim.): The Firm as a Collaborative Community – Reconstructing Trust in the Knowledge Economy. New York: Oxford.

*****

Adler ja Heckscher näkevät yhteistoiminnallisen yhteisön seuraavana askeleena historiallisessa kehityksessä, jossa työn organisoitumisen muutokset ovat tapahtuneet vuoronperään kontrollin ja sitoutumisen parantamisen avulla. Työtä on uudistettu aina siten, että jotakin aiempaa muutosta on pyritty korjaamaan vastavoiman suuntaan. (Mts. 68–69.)

Adler ja Heckscher näkevät johtamistekniikoiden kehittymisessä seuraavat edistysvaiheet:
1. Sitoutuminen, 1870–1890: työhyvinvointi (welfare work).
2. Kontrolli, 1890–1910: tieteellinen liikkeenjohto (scientific management).
3. Sitoutuminen, 1920–1940: ihmissuhdekoulukunta (human relations)
4. Kontrolli, 1940–1960: järjestelmien rationalisointi (systems rationalization)
5. Sitoutuminen, 1970–1990: työntekijöiden osallistuminen (employee involvement)
6. Kontrolli, 1990– : liiketoimintaprosessien uudelleenja?rjesta?minen / ulkoistaminen
(business process reengeneering / outsourcing) (Mts. 69.)

Historian edetessä sitoutumiseen liittyvät muutostoimenpiteet ovat alati syventäneet sitoutumista. Hyvinvoinnin edistämisessä ei vielä varsinaisesti muutettu organisaation toimintatapaa. Ihmissuhdekoulukunnassa kiinnitettiin huomiota erityisesti työnjohdon taitojen kehittämiseen. Vasta työntekijöiden osallistumiseen panostaminen toi sitoutumisen kysymykset yritystoiminnan ytimeen. Kontrolliin tähtäävät muutokset ovat taas pyrkineet alati laajenevaan vaikuttavuuteen arvoketjussa. Tieteellinen liikkeenjohto keskittyi työtoimenpiteiden ja materiaalivirtojen hallintaan. Järjestelmien rationalisointi tähtäsi kokonaisvaltaiseen tuotannon ja jakelun optimointiin. Liiketoimintaprosessien uudelleenja?rjesta?misessä ja ulkoistamisessa pyrittiin jo kaikkien toimenpiteiden rationalisointiin niin organisaation sisällä kuin niiden välilläkin. (Mts. 69.)

zigzag_path_of_management_technique

Johtamistekniikoiden siksak-polku (alkup. kuva Adler & Hechscher 2006, 70).

Uudet kontrollointiin keskittyvät kehitysvaiheet suhtautuvat aina myönteisemmin sitoutumiseen kuin edeltäjänsä. Näin kontrollivaihe luo aina mahdollisuuden syvemmälle sitoutumisen vaiheelle ja tämä taas uudelta pohjalta käynnistyvälle kontrolloinnin tehostamisvaiheelle. (Mts. 69–70.) Adler ja Heckscher näkevät sitoutumisen vaiheet dynaamisina ja innovatiivisina laissez-faire-tyyppisinä työn toimintalogiikan radikaaleina hyppäyksinä, joiden pohjalta uusi kontrollointivaihe voi aloittaa talouskasvun ja toimivimpien uusien toimintamallien optimoinnin. Nyt ulkoistaminen ja muut edellisen kontrollivaiheen toimenpiteet ovat johtaneet tilanteeseen, jossa eri osapuolet eivät sitoudu toisiinsa aidosti. Adler ja Heckschet näkevätkin, että nykyisen ulkoistamisen ja itsekkään individualistisen kauden, joka manifestoituu muun muassa Enronin korruptioskandaalissa, jälkeen on selvä tarve uuden tyyppiselle luottamusta ja yhteistoimintaa kehittävälle muutosvaiheelle. He kuitenkin huomauttavat, että vaikka yhteistoiminnallinen yhteisö maksimoi tietointensiivisen työn tuottavuuden, ei sen ilmaantuminen ole historiallinen välttämättömyys. (Mts. 73–74.) Esimerkisi erilaisten etujärjestöjen ja ryhmien arvot, toimintatavat ja tavoitteet (stakeholder regime) (mts. 74–76) ja tekijänoikeudet (mts. 76–77) vaativat suuria muutoksia ennen kuin yhteistoiminnallinen yhteisö voi syntyä koko potentiaalissaan.

“Emme voi elää ilman yhteisöä, mutta emme voi myöskään ottaa takaisin aiempia tuttuja yhteisöllisyyden muotoja (mts. 78).”

Yhteistoiminnalliset yhteisöt, hierarkiat ja markkinat – Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä, osa 7

Tämä Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä -kirjoitussarja on referaatti artikkelista Towards Collaborative Community, joka on miestäni äärimmäisen oivaltava ja historiallisesti perusteltu näkökulma organisoitumisen trendeihin tietointensiivisillä toimialoilla.

Adler, Paul S. & Charles Heckscher (2006): Towards Collaborative Community. Teoksessa Adler, Paul S. & Charles Heckscher (toim.): The Firm as a Collaborative Community – Reconstructing Trust in the Knowledge Economy. New York: Oxford.

*****

Usein yhteistoiminnalliset yhteisöt nähdään vastakohtana hierarkkiselle rakenteelle. Tällaisesta näkökulmasta yhteistoiminta ja hierarkiat hylkivät toisiaan. Tämä ei kuitenkaan pidä paikkaansa. Esimerkiksi tiedeyhteisö on aina toiminut (enemmän tai vähemmän) yhteistoiminnallisen yhteisön tavoin, mutta se on samalla myös hierarkkinen. Oppiarvot ja muut sertifikaatit luovat tiedeyhteisöön hierarkiaa ja esimerkiksi laajat tutkimushankkeet tai erikoistuneet tutkimuslaboratoriot toimivat usein vahvan johtajan ja tarkan statusjärjestyksen mukaan. Myös avoimen lähdekoodin projektit – esimerkiksi Linux ja Apache – ovat esimerkkejä yhteistoiminnallisista yhteisöistä, joita koordinoidaan ja johdetaan vahvan hierarkkisesti. (Mts. 59–60.)

Toisaalta hierarkia voi haitata yhteistoiminnallisen yhteisön syntyä. Osallistumiseen kannustavissa muutosprosesseissa on yleistä, että työntekijät alemmilla hierarkia-asteilla ovat hyvin varuillaan eivätkä halua ylittää totuttuja rajoja ja tapoja. He eivät ole myöskään halukkaita haastamaan omia johtajiaan, vaikka heitä siihen suoraan kannustettaisiin. (Mts. 60–61.)

Yhteisöllisyys ja auktoriteetti eivät ole toisiaan poissulkevia vaan ne täytyy voida niveltää toisiinsa. Traditionaalisen järjestelmän auktoriteetti oikeutettiin jonkin “ikuisen järjestyksen” avulla. Byrokraattisissa järjestelmissä auktoriteetti perusteltiin rationaalisuuden (välineellinen tehokkuus) ja siihen perustuvien lakien (rangaistukset ylemmiltä tahoilta) avulla. Yhteistoiminnallisessa järjestelmässä auktoriteetti oikeutetaan osallistumisen arvon avulla. Niin kauan kuin yhteisön jäsenet uskovat auktoriteetin hyötyihin, se sopii yhteistoiminnalliseen yhteisöön. Auktoriteetin käyttö muuttuu yhteensovittamattomaksi, jos sitä käytetään muuhun kuin yhteisen päämäärän saavuttamiseen ja erityisesti jos sitä käytetään sitä vastaan. Yhteistoiminnallisen johtajan tulee siis pystyä perustelemaan tekemänsä valinnat yhteisön työskentelyn ja tehokkuuden kautta. Yhteistoiminnallisessa yhteisössä johtamista tarvitaan erityisesti ennakointiin ja ongelmiin liittyvissä asioissa. Vertaistyöntekijät eivät usein kykene tai halua tehdä erottamista tai uudelleen sijoittamista koskevia päätöksiä. Myös vaikeat konfliktitilanteet vaativat jonkun tekemään vaikeita päätöksiä, jotka toimivat kaikkein parhaiten yhteiseksi eduksi. (Mts. 61–62.)

jatkuu vielä vähän

Yhteistoiminnallisen yhteisön arvot, rakenne ja identifioituminen – Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä, osa 6

Tämä Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä -kirjoitussarja on referaatti artikkelista Towards Collaborative Community, joka on miestäni äärimmäisen oivaltava ja historiallisesti perusteltu näkökulma organisoitumisen trendeihin tietointensiivisillä toimialoilla.

Adler, Paul S. & Charles Heckscher (2006): Towards Collaborative Community. Teoksessa Adler, Paul S. & Charles Heckscher (toim.): The Firm as a Collaborative Community – Reconstructing Trust in the Knowledge Economy. New York: Oxford.

*****

Vastavuoroisen osallistumisen etiikka (the ethic of interdependent contribution). Yhteistoiminnallinen organisaatio perustuu gemainschaftista ja gesellschaftista poikkeavaan etiikkaan, joka ilmenee osallistumisena (contribution) yhteisen päämäärän tavoitteluun ja osallistumisena toisten menestymisen tukemisessa.

(1) Yksilön toiminta, joka keskittyy erityisesti yhteisen päämäärän saavuttamiseen, on ristiriidassa tarkkaan rajatun työnkuvan kanssa. Työ kohti yhteistä päämäärää saattaa vaatia perinteisen työnkuvan näkökulmasta “ylimääräisten” vastuiden, töiden ja valtuuksien ottamista. (Mts. 39–40.)

(2) Jotta olisi mahdollista toimia yhdessä yhteisen päämäärän eduksi, pitää yksilöiden myös ymmärtää toistensa tavoitteita ja identiteettejä ja auttaa muita sekä heidän yksilöllisissä että ryhmään liittyvissä pyrkimyksissään. Vain näin voidaan luoda yhteistyölle otollinen ilmapiiri. Tämä suuntaa yksilön toimintaa osittain poispäin “rationaalisista” lyhyen tähtäimen töistä ja tavoitteista. (Mts. 40.) Yksilöiden välinen luottamus syntyy tiedon jakamisen kautta. Yksilöt, jotka jakavat tietonsa, koetaan luotettavimmiksi. Myöskään yksilöiden samankaltaisuus tai “toimeentuleminen” ei ole tärkeintä, sillä erilaisuus on äärimmäisen arvokasta ryhmän toiminnalle. (Mts. 42.)

Näiden osallistumiseen liittyvien eettisten lähtökohtien ansiosta syntyy avoimuuden ja tiedon jakamisen vaade. Ei voida tietää, kuka tai ketkä kompleksisessa yhteistyörakenteessa tarvitsee/tarvitsevat mitäkin tietoa. Yhteisen päämäärän kannalta on siis tehokkainta jakaa kaikki kaikkien kesken. (Mts. 40.)

Vastavuoroinen prosessijohtaminen (interdependent process management). Yhteistoiminnallisen yhteisön johtamiseen liittyy useita organisoitumisen haasteita:

(1) Organisaation (sisäiset tai ulkoiset) rajat eivät voi olla tarkkoja. Toiminnassa tulee olla mahdollisuus rajanylityksiin ja yhdistymisiin.
(2) Erilaisille yksilöille tulisi antaa mahdollisuus löytää oma paikkansa, koska yksilöiden tekniset taidot, tiedot ja kyvyt eroavat toisistaan.
(3) Toiminnan johtaminen tulee olla arvorationaalista eli yksilö, joka tiedoiltaan ja taidoiltaan on kyvykkäin jonkin asian saavuttamiseen, tulee olla vastuussa hänen hierarkkisesta positiostaan riippumatta.
(4) Arvot täytyy löytyä yhteisen keskustelun avulla, josta syntyy toimintaa suuntaava ja motivoiva voimavara kaikille yhteisön jäsenille. Tämä haastaa modernin käsityksen arvojen yksilöllisyydestä ja yksityisyydestä. (Mts. 44.)

Näiden ongelmien ratkaisemiseen tarvitaan tarkoituksenmukaista, neuvottelulähtöistä mutta formaalia yhteistyön organisoimista, koska pelkät epäformaalit suhteet eivät takaa riittävän joustavaa ja laajaa yhteistoimintapotentiaalia. Organisoidun keskustelun kautta kyetään paremmin tunnistamaan eri toimijoiden motivoituminen ja neuvottelemaan yhteisesti hyväksyttyä suuntaa yhteistoiminnalle. Prosessijohtamisen tulisi myös mahdollistaa, ei estää, uusien yhteistyösuhteiden syntymistä. (Mp.)

Vastavuoroisessa prosessijohtamisessa on kaksi ulottuvuutta: (A) yhteisen, jaetun tarkoituksen tunteen syntymisen prosessi ja (B) erilaisten ja taidoiltaan eritasoisten yksilöiden työn koordinointiprosessi (mts. 45). Yhteisen tavoitteen syntyminen on ainakin vielä suhteellisen harvinaista olemassa olevissa yrityksissä, koska se vaatii toiminnan strategisten valintojen ymmärtämistä koko organisaatiossa ja koska se edellyttää erilaisten ja erilaisissa positioissa olevien yksilöiden yhdessä käymää reflektiota strategisesta suunnasta. Jokaisen yksilön tulisi kyetä analysoimaan ja painottamaan omaa näkökulmaansa ja osallistumaan strategian uudelleenmuotoiluun. (Mts. 47.)

Yksilöiden työtä pitää koordinoida ja tukea kompleksisessa organisaatiorakenteessa. Tämä tapahtuu mahdollistamalla ja järjestämällä yhteistä keskustelua, jossa näkemyksiä ja tietoja voidaan jakaa kaikkien kesken ja jonka johdosta voidaan käynnistää nopeasti toimintaa ilman esimiesten mandaattia. (Mts. 49.) Tällaisessa toimintaympäristössä yksilöt voivat kokea eri tavoitteet keskenään ristiriitaisiksi. Ihmisten väliset valtasuhteet vaihtelevat ja yksilöllä saattaa syntyä kokemus, jossa hän on keskellä eri suuntiin vetäviä voimakenttiä. Kyky toimia tällaisessa ympäristössä onkin yksi tärkeimmistä yksilöltä vaadittavista ominaisuuksista. (Mts. 52.)

Jotta yhteistoiminta on mahdollista, eri toimijoiden tulee uskoa, että toisilla on annettavaa yhteiseen projektiin. Usko voi syntyä vain ympäristössä, jossa kyetään ohittamaan stereotyyppiset luulot ja ennakko-oletukset muista toimijoista. Yhteistoiminnallisessa yhteisössä jokaisen tulee kyetä ymmärtämään toisia ja heidän motivaatioitaan ilman liittoutumista tai moraalista sitoutumista. Jotta päämääränä säilyy yhteinen, jaettu maali, yksilöiden tulee kyetä asettumaan toisten näkökulmaan. Yhteistoiminnallisessa yhteisössä sitoutuminen syntyy keskustelun ja neuvottelun kautta. Tämän takia prosessijohtamisen tärkeiksi aspekteiksi nousevatkin ihmisten tekemien sitoumusten ääneenlausuminen ja dokumentointi sekä käytäntöjen määrittely töiden toteutumisen seuraamiselle ja varmistamiselle. (Mts. 53.)

Vastavuoroinen sosiaalinen minä (the interdependent social self). Uusi toiminnan etiikka edellyttää yksilöltä kykyä toimia samanaikaisesti useissa eri yhteisöissä ja erilaisten vastavuoroisuuteen perustuvien kilpailevien vaatimusten ristitulessa. Yhteistoiminnallinen yhteisö vaatii yksilöltä muutakin kuin instrumentaalista rationaalisuutta ja yksilöllisyyttä: yksilön tulee kyetä osallistumaan erilaisiin sosiaalisiin tilanteisiin, hänen tulee sisäistää uusi osallistumisen etiikka ja hänen pitää selviytyä erilaisten identiteettien ja ryhmien sekamelskasta. Pelkkä yksilöllisyys ei siis riitä vaan yksilöllisyys on arvokasta vasta, kun se syntyy yksilön suhteissa muihin. (Mts. 54–55.) Tällaisen muista riippuvan minän kautta yksilöt voivat luoda tunnesidoksia yhteisiin päämääriin ja kokea ylpeyden ja itsensä arvostamisen tunteita osallistuessaan tämän päämäärän tavoitteluun. Yksilön tulisi olla avoin kritiikille ja nähdä erimielisyyden ja konfliktin hyödyt projektille. Tärkein palkkio sosiaaliselle minälle on muiden antama arvostus yksilön panoksesta ja osallistumisesta; arvokkaat panostukset luovat arvostusta. Sosiaalinen minä vaatii jatkuvaa vuorovaikutusta ja vastuunottamista yhteisestä päämäärästä sekä ymmärrystä muiden osallistumisen arvosta. (56–58.)

jatkuu

Lojaalisuuteen perustuvan yhteisön ongelmat tietointensiivisillä aloilla – Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä, osa 5

Tämä Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä -kirjoitussarja on referaatti artikkelista Towards Collaborative Community, joka on miestäni äärimmäisen oivaltava ja historiallisesti perusteltu näkökulma organisoitumisen trendeihin tietointensiivisillä toimialoilla.

Adler, Paul S. & Charles Heckscher (2006): Towards Collaborative Community. Teoksessa Adler, Paul S. & Charles Heckscher (toim.): The Firm as a Collaborative Community – Reconstructing Trust in the Knowledge Economy. New York: Oxford.

*****

1) Työsuhteen pituus. Lojaalisuus perustuu pitkien työsuhteiden ennakko-odotukseen. Viimeisten kolmenkymmen vuoden aikana organisaatioiden kyky varmistaa pitkät työsuhteet on heikentynyt, mikä on johtanut yksilötasolla siihen, että yksilön identiteetti ja kiinnostuksen kohteet eivät enää kytkeydy yrityksen toimintaan. (Mts. 33.)

2) Yhteistyön sidokset hierarkiaan. Lojaalisuuteen perustuvien yhteisöjen yhteistyösuhteet ovat pääsääntöisesti henkilökohtaisia ja ne ovat vahvasti sidoksissa yksilön positioon hierarkiarakenteessa. Rajojen ylitykset yhteistyösuhteissa ovat harvinaisia. Tämä johtaa erilaisten kuppikuntien syntyyn ja oman ryhmän etujen ajamiseen eli se pikemminkin vahvistaa kuin heikentää eri organisaation osien välisiä rajoja. Rajanylitykset ovat varsin sattumanvaraisia eivätkä ne ole organisaation itsensä luomia. Tämän takia haluttujen tai organisaation näkökulmasta keskeisten rajanylitysten todennäköisyys on suhteellisen pieni. (Mts. 33–34.)

3) Joustavuus. Lojaalisuuteen perustuva paternalistinen yhteisö ei ole riittävän joustava ja muuntautumiskykyinen. Vaikka tällaisessa organisaatiossa voidaan auttaa toisia jossain määrin (esimerkiksi tekemällä palveluksia pienissä ongelmatilanteissa vastapalvelusta vastaan), ei tällainen organisaatio kykene luomaan toimintaa nopeasti ja luotettavalla tavalla uusien, yhtäkkiä ilmaantuvien kompleksisten ongelmien ympärille. Tällainen muuntautumiskyky vaatii huomattavasti kokonaisvaltaisempaa vastavuoroisuuden ilmapiiriä.

4) Yksilöiden toimintakentät. Lojaalisuuteen nojaava organisaatio perustuu normiin, että jokainen yksilö on oman työalueensa asiantuntuja, jonka asemaa tai tietämystä ei kukaan saa kyseenalaistaa. Tällainen lähtökohta surkastuttaa konfliktit ja ohjaa toisten kanssa toimeentulemisen ilmapiiriin. Tämä ohjaa yhteisöä riitojen välttelyn kulttuuriin. (Mts. 34.)

Lojaali yhteisö on orientoitumiseltaan yksityiskohtia tarkasteleva ja spesialisoitunut. Tietointensiivinen talous vaatii kokonaisvaltaisempaa orientoitumista. Se vaatii tiimityötä, joka perustuu sitoutumiselle tiimityöhön, ei tiettyihin yksilöihin kohdistuvalle lojaalisuudelle tiimissä. Se tarvitsee “notkeaa luottamusta”, ei pitkäaikaiselle tuttuudelle perustuvaa sokeaa luottamusta. (Mp.)

jatkuu ja pitkään

Tietointensiivisen työn ja asiakkaiden sofistikoitumisen aiheuttamat haasteet – Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä, osa 4

Tämä Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä -kirjoitussarja on referaatti artikkelista Towards Collaborative Community, joka on miestäni äärimmäisen oivaltava ja historiallisesti perusteltu näkökulma organisoitumisen trendeihin tietointensiivisillä toimialoilla.

Adler, Paul S. & Charles Heckscher (2006): Towards Collaborative Community. Teoksessa Adler, Paul S. & Charles Heckscher (toim.): The Firm as a Collaborative Community – Reconstructing Trust in the Knowledge Economy. New York: Oxford.

*****

Isojen organisaatioiden, joissa yhdistyy rationaalinen byrokratia ja lojaalisuuteen perustuva yhteisöllisyys, toimintakyvyn rajat tulevat vastaan tiedontuotannon organisoinnissa. Byrokraattinen organisaatio on tehokas rutiininomaisessa toiminnassa, mutta erittäin tehoton vuorovaikutusta, reagointivalmiutta ja uuden kehittämistä vaativassa toiminnassa. (Mts. 28.) Kun toiminta ei ole rutiininomaista, organisaation kaikilla portailla pitäisi olla mahdollisuus saada tarvittavat tiedot, mutta myös kannustimia kertoa ideoitaan ylemmille portaille. Toisin kuin hierarkkinen organisaatio tai markkinat, yhteisölähtöinen organisoituminen mahdollistaa yhtäaikaisen tiedontuottamisen ja jakamisen laajassa mittakaavassa. (Mts. 29.) Yhteisö vähentää (1) toiminnan kustannuksia, kun “sopimukset korvautuu kädenpuristuksilla” ja (2) toiminnan riskejä, kun “pakoilun ja väärinymmärrysten pelko korvautuu jaetulla itseluottamuksella” (mutual confidence). (Mts. 30.)

Tietointensiivisessä työssä on keskeistä löytää yhteinen kieli eri toimijoille ja luoda ymmärrys siitä, että kaikki voivat auttaa toisiaan toiminnan parantamisessa. Näihin tarpeisiin markkinat tai byrokratia eivät ole ratkaisu. Markkinaorganisoituneessa tapauksessa yksilöt saavat tietoa tuotteiden muodossa, mutta eivät voi vaikuttaa suoraan tiedontuotantoon tai parantaa sitä. Byrokratiassa taas yksilöiden välinen vuorovaikutus on etukäteen strukturoitu siten, että yksilöt toimivat omissa “laatikoissaan” ja työnsä tehtyään “heittävät lopputulokset muurin yli seuraavalle”. Eri tietojen yhdistäminen tapahtuu vasta ylemmillä hierarkian tasoilla. Tietointensiivisellä alalla ei johtaja kuitenkaan kykene hallitsemaan koko ongelmakenttää, jolla hänen alaisensa toimivat. Tietotyössä kaikkien täytyy antaa jotain ilman, että heillä on täyttä varmuutta siitä, saavatko he jotain vastalahjaksi. Yksilöillä täytyy olla luottamus siihen, että muilla on käyttökelpoista osaamista ja tietoa kaikkien yhteisten pyrkimysten edistämiseksi. Yksilön tulee myös luottaa, että muut ymmärtävät hänen ideoitaan riittävän hyvin, jotta he voivat osallistua niiden toteuttamiseen mielekkäästi. Kaiken kaikkiaan yksilön täytyy luottaa siihen, että muut ovat motivoituneita auttamaan ja osallistumaan yhteiseen toimintaan. (Mts. 30.)

Myös asiakkaat ovat muuttuneet vaativammiksi. Nykyisin toiminnalle on elintärkeää ymmärtää asiakkaan toiveita ja nivoa tuotanto tämän ymmärryksen ympärille. Muun muassa yksilöinti ja b2b-markkinoiden kasvu ovat johtaneet kehitykseen, jossa tuotanto on muuttunut vahvasti ulkoistetuksi tai yritysten tuotantoverkostoiksi. Tällainen organisoitumisen muoto vaatii toimintavalmiuksien joustavaa yhdistämistä niin organisaation sisällä kuin niiden välillä. Tämä ei onnistu hierarkkisessa organisaatiossa, koska toiminnan koordinaatio ja itse toiminta tapahtuu hierarkian eri kerroksissa. Myöskään markkinavetoinen organisoituminen ei ole tällaisessa toiminnassa mahdollinen, koska eri toimijat kilpailevat usein samankaltaisilla resursseilla samoista töistä ja näin ollen oman osaamisen piilottaminen on mielekkäämpää kuin sen jakaminen avoimesti muille. Gemainshaft-tyyppisessä yhteisössä, jossa toimittajat ja tekijät vaihtuvat alinomaa, on myös äärimmäisen vaikeaa luoda yhteisesti jaettua luottamuksen ilmapiiriä. (Mts. 32–33.)

Yhteistoiminnallinen yhteisö kykenee toimimaan tietointensiivisellä alalla ja ottamaan huomioon uudenlaiset asiakkuuksiin liittyvät tuotanto- ja palveluratkaisut. Adler ja Heckscher pitävät yhtenä ennusmerkkinä tai esiasteena yhteistoiminnallisen yhteisöiden tarpeellisuudesta erilaisia alliansseja esimerkiksi tuotekehityksessä ja pantetoinnissa. Tällaiset yhteistoiminta-alliansseja ei voida sijoittaa hierarkkisen eikä markkinavetoisen organisoitumisen alle, vaan ne jäävät jonnekin näiden välimaastoon. (Mts. 33.)

jatkuu

Byrokratian ongelmat – Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä, osa 3

Tämä Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä -kirjoitussarja on referaatti artikkelista Towards Collaborative Community, joka on miestäni äärimmäisen oivaltava ja historiallisesti perusteltu näkökulma organisoitumisen trendeihin tietointensiivisillä toimialoilla.

Adler, Paul S. & Charles Heckscher (2006): Towards Collaborative Community. Teoksessa Adler, Paul S. & Charles Heckscher (toim.): The Firm as a Collaborative Community – Reconstructing Trust in the Knowledge Economy. New York: Oxford.

*****

Rationaalisuuteen perustuva hierarkkinen organisoituminen ei ole tietointensiivisillä aloilla tehokkain mahdollinen toiminnan muoto (Mts. 24). Isojen byrokraattisten yritysten traditionaalinen toimintaetiikka pohjautuu kolmelle vaatimukselle, jotka aiheuttavat vaikeuksia tietointensiivisissä, dynaamisissa työympäristöissä.

1) Kunnioita rakenteita. Työntekijän ei tule “hyppiä” hierarkkisten tasojen yli tai ottaa vastuuta yli omien valtuuksiensa. Yksilöiden tulee kunnioittaa muiden reviirejä eli kaikki ovat itse vastuussa omasta toiminta-alueestaan. Näin ei myöskään vertaisten eikä ylemmän tason toimijoiden toimintaa tule kyseenalaistaa, koska se olisi selvästi omien valtuuksien ylittämistä. Kun ongelmia ilmenee, paikallistetaan työntekijä, jonka vastuulle ongelman hoitaminen kuuluu ja muut hakeutuvat “pois tieltä”. Rakenteiden kunnioittamiseen kuuluu siis vahvasti yleinen konfliktien välttäminen, koska ristiriidat aiheuttavat aina rakenteen murtumista ja ylempien tasojen puuttumista konfliktin ratkaisemiseen. (Mts. 26–27.)

2) Tunnollisuus työsuoritteissa (conscientiousness in performance). Työntekijän tulee omistautua omille velvollisuuksilleen ja tuntea oman toimivaltuutensa ja työnsä rajat. Hänen vastuulleen jää näiden töiden hoitaminen mahdollisimman tehokkaasti. Tämä johtaa riskien välttelyyn ja siihen, että työn tekemisen fokus on ohjeiden ja sääntöjen noudattamisessa, ei työn tulosten pohdinnassa, joka byrokratissa on aina ylemmän tason toimijoiden vastuulla. (Mp.)

3) Lojaalisuus. Lojaali ihminen kunnioittaa auktoriteettia ja statusjärjestystä. Tästä seuraa yhdenmukaisuuden vaade. (Mp.)

Nämä normit yhdessä tuottavat peribyrokraattisen hierarkkisen rakenteen, jossa jokaisella on tarkasti määritellyt toimenkuvat (mp.).

Jatkuu

Organisoituminen ja yhteisöt – Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä, osa 2

Tämä Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä -kirjoitussarja on referaatti artikkelista Towards Collaborative Community, joka on miestäni äärimmäisen oivaltava ja historiallisesti perusteltu näkökulma organisoitumisen trendeihin tietointensiivisillä toimialoilla.

Adler, Paul S. & Charles Heckscher (2006): Towards Collaborative Community. Teoksessa Adler, Paul S. & Charles Heckscher (toim.): The Firm as a Collaborative Community – Reconstructing Trust in the Knowledge Economy. New York: Oxford.

*****

Adlerin ja Henkscherin mukaan sosiaaliselle organisoitumiselle on olemassa kolme päävaihtoehtoa: hierarkia, markkinat ja yhteisö. Hierarkiassa toimintaa synnytetään ja koordinoidaan auktoriteettien avulla. Markkinat perustuvat hintamekanismeille, jotka ohjaavat kilpailua, myymistä ja ostamista. Yhteisö taas perustuu jaetuille arvoille ja normeille. (Mts. 15.) On kuitenkin selvää, ettei hierarkia tai markkinat kykene toimimaan täysin ilman jonkinlaista yhteisöllisyyttä. Jos organisoitumisen pääprinsiippi on hierarkia, yhteisö ottaa gemeinschaftmaisen muodon. Jos taas organisoituminen on markkinapohjaista, yhteisöllisyys on gesellschaft-tyyppistä.

Adlerin ja Heckscherin mukaan yhteistoiminnallinen yhteisö eroaa kolmella perustavanlaatuisella tasolla hierarkkisista ja markkinavetoisista yhteisöistä ja siten se eroaa niin Gemeinschaftista kuin myös Gesellschaftista.

1) Arvot. Yhteistoiminnallinen yhteisö perustuu “arvorationaalisuuteen” eli yhteisö ohjautuu toimimaan sitoutumalla yhteiseen päämäärään. Sen ylin arvo on osallistuminen toimijoiden väliseen toimintaan (interdependent contribution). Tämä eroaa suuresti toiminnasta, jota ohjaa auktoriteettipohjainen lojaalisuus tai yksilön itsekkyys.

2) Organisoituminen. Yhteistoiminnallinen yhteisö perustuu toimijoiden välisten prosessien monisuuntaiseen johtamiseen (interdependent process management), jossa käytetään hyväksi niin formaaleja kuin epäformaaleja sosiaalisia rakenteita. Yksilöt voivat siten toimia samaan aikaan erilaisissa prosesseissa erilaisissa rooleissa. Esimerkiksi kaksi henkilöä voivat olla samaan aikaan toistensa “esimiehiä” rinnakkaisissa prosesseissa tai yksilöllä voi olla saman toiminnan “esimiehenä” useita eri ihmisiä, joiden voimakenttien välimaastossa yksilö joutuu luovimaan.

3) Identiteetti. Yhteistoiminnallisessa yhteisössä identiteetit muodostuvat vuoropuhelussa ja yhteistoiminnassa. Ne voivat muuttua sosiaalisen ympäristön muuttuessa ja yksilön omakuvan rakentuminen ja kehittyminen on vahvasti toisiin toimijoihin sidoksissa (interdependent self-construal). Yksilön identiteetti ei siis perustu millekään yksittäiselle moraalinäkemykselle ja yksilö joutuu sovittamaan keskenään useita jopa ristiriitaisia identiteettejä. Yhteistoiminnallisessa yhteisössä identiteetti ei siis ole itsenäisen yksilön sisäinen ominaisuus. (Mts. 16–17.)

to be continued

Johtamisen tulevaisuus – Kesälukemiston satoa 2009

Gary Hamel (2007): The Future of Management. Boston: Harvard Business School.

hamel_the_future

Gary Hamelin kirja The Future of Management edustaa johtamisen kehittämiseen keskittyvää kirjallisuusgenreä, jossa kirjoja ilmestyy kuin sieniä sateella. Tämä kirja on kuitenkin äärimmäisen hyvä. Sen keskeinen ajatus on, että levittämällä vastuita, valtaa ja “johtamista” mahdollisimman “alas” organisaatiossa, sen toiminnan laatu, tehokkuus ja ennakointikyky paranevat. Samalla myös ihmisten kiinnostus ja sitoutuminen omaan työhönsä kasvavat. Näissä väitteissä ei sinällään ole mitään mullistavaa, mutta kirja kokonaisuudessaan on erittäin vakuuttava, koherentti ja ymmärrettävä.

Hamel esittää myös hyviä näkökohtia siihen, miksi ns. johtamisinnovaatiot (management innovations) ovat niin vaikeita toteuttaa. Perusongelma on se, että johtamisinnovaatio vaatii toiminnan muutosta, tapojen kyseenalaistamista ja halua hypätä tuntemattomaan. Hamelin esittämät vallan hajauttamiseen perustuvat johtamisinnovaatiot vaativat vielä organisaation eri johtoportailta halua vähentää heidän omaa valtaansa, mikä luonnollisesti vaikeuttaa johtamisinnovaatioiden syntymistä. Yksi Hamelin perusväite onkin se, että johtajat (olivat he sitten, missä organisaatiokerroksessa tahansa) suhtautuvat usein negatiivisesti vallan hajauttamiseen ja johtamisinnovaatioihin, koska (a) heidät on koulutettu ajattelemaan hierarkisia valtarakenteita organisaation toiminnan perustana ja (b) vallan hajauttaminen veisi heiltä suuren osan nykyisestä työstä. Kaikista edellämainituista syistä johtuen johtamisinnovaatiot sijoittuvat “innovaatiopinossa” ylimmäksi eli niitä on määrällisesti vähiten ja ne ovat vaikeimmin toteutettavissa. Tästä syystä johtamisinnovaatioihin kyetään vasta äärimmäisen syvässä kriisissä. Näin ei toki olisi pakko olla.

hamel_innovaatiopino

Hamelilla on viisi suunnittelusääntöä tai pikemminkin näkökulmaa, jotka on johdettu analogioina elämän, markkinoiden, demokratian, uskon ja kaupunkien toimintalogiikoista. Hamelin mukaan kehittämällä organisaation toimintaa näiden näkökulmien kautta saadaan aikaan johtamisinnovaatioita tulevaisuuden organisaatiolle.

1. Elämä –> monipuolisuus

  • kokeilu hakkaa suunnittelun
  • kaikki mutaatiot ovat vahinkoja
  • Darwinin luonnonvalinta ei tarvitse johtajia
  • mitä laajempi geenipooli, sitä parempi

2. Markkinat –> joustavuus

  • markkinat ovat dynaamisempia kuin hierarkiat
  • luo markkinat ja innovatioita alkaa syntyä
  • operationaalinen tehokkuus ei ole sama asia kuin strateginen tehokkuus

3. Demokratia –> aktivismi

  • johtajat ovat vastuussa alaisille
  • kaikilla on oikeus olla eri mieltä
  • johtaminen on jaettua

4. Usko –> merkitys

  • missio merkitsee
  • ihmiset muuttuvat sellaisten asioiden vuoksi, joista he välittävät

5. Kaupungit –> serendipiteetti

  • monimuotoisuus synnyttää luovuutta
  • organisoidu tukemalla serendipiteettiä
  • ihmiset eivät halua lokeroitua (Hamel 2007, 179.)

Hän antaa myös ohjeistuksen johtamisinnovaatioiden tekijöille:

  • Ratkaistaksesi kokonaisvaltaisen / kokonaisuuteen vaikuttavan (systemic) ongelman, sinun täytyy ymmärtää, mistä se on syntynyt.
  • Ainakin alkuun on helpompi monipuolistaa nykyistä johtamisprosessia kuin syrjäyttää se. (Aloita uusi rinnakkain vanhan kanssa.)
  • Sitoudu vallankumouksellisiin päämääriin, mutta ota evolutiivisia askelia.
  • Ole yksiselitteinen suorituskyvyn mittareista, joita innovaatiosi on suunniteltu parantamaan.
  • Aloita kokeilut “omalla takapihallasi”, missä riskit ovat matalat.
  • Aina kuin mahdollista käytä vapaaehtoisia.
  • Vähennä mahdollista vastustusta pitämällä kokeilusi hauskoina ja epäformaaleina.
  • Iteroi: kokeile, opi, kokeile, opi.
  • Älä luovuta: innovaattorit ovat sinnikkäitä. (Hamel 2007, 239.)

Hamelin mukaan johtamisinnovaatiot, jotka inhimillistävät työtä, ovat käytännössä vastustamattomia (Hamel 2007, 119) eli jos vastaat kaikkiin seuraaviin väittämiin myöntävästi, ei työpaikallasi tarvita johtamisinnovaatioita:

  • Välitän aidosti työorganisaationi tulevaisuudesta.
  • Olen ylpeä siitä, että saan kertoa muille, että työskentelen organisaatiossani.
  • Saan työstäni tunteen, että saavutan jotain henkilökohtaisesti.
  • Voisin suositella työpaikkaani hyvälle ystävälleni erinomaisena vaihtoehtona.
  • Organisaationi saa minut tekemään parhaimpani.
  • Ymmärrän, kuinka yksikköni/osastoni työ liittyy koko organisaation toiminnan onnistumiseen.
  • Ymmärrän, kuinka oma roolini liittyy organisaationi yleisiin päämääriin, tavoitteisiin ja ohjeisiin.
  • Olen valmis näkemään huomattavasti enemmän vaivaa kuin, mitä normaalisti edellytettäisiin, auttaakseni organisaatiotani menestymään.
  • Olen henkilökohtaisesti motivoitunut auttamaan organisaatiotani menestymään. (Hamel 2007, 57.)

Parvitoiminnan rinnakkaiskehittely

Parvitoiminnan rinnakkaiskehittely - Juhana Kokkonen / juhana.org

Vapaan toimijan käynnistämät kehitysprosessit elävät omaa elämäänsä, osa hiipuu heti alussa, osa saa aikaan muutoksia hetkellisesti ja osa kehittyy aktivisesti ja pitkäjänteisesti. Vapaa toimija voi käynnistää  huomattavasti enemmän ja huomattavan erilaisia prosesseja kuin perinteisessä organisaation kehittämistyössä. Koska vapaalla toimijalla ei ole ulkopuolelta määriteltyä fokusta tai tulosvastuuta, hän voi ottaa paremmin huomioon muiden toimijoiden erilaiset tarpeet ja kiinnostuksen kohteet ja käynnistää näitä varten useita erillisiä parviprosesseja.

Myös useita samaan problematiikkaan liittyviä prosesseja voidaan kehittää rinnakkain. Parvissa voi olla samanaikaisesti useita solmuja, jotka kehittelevät omia ratkaisujaan. Näin parvessa tapahtuu haarautuvaa, evolutiivista kehitystyötä, jossa eri kehityshaarat voivat toimia itsenäisesti tai toisiltaan kehitysideoita lainaten. Kun käytännön kokemusta on kertynyt, voidaan parhaiden mallien käyttöä laajentaa. Toisaalta erilaisille ryhmille ja ihmisille voi sopia erilaiset toimintamallit ja näin myös useita “päällekkäisiä” toimintamalleja voidaan pitää aktiivisina.

Menestyksellisimmät kehitelmät voivat päätyä parvista osaksi “virallista” organisaatiota. On kuitenkin syytä huomata, että on myös olemassa kehitysprosesseja, joiden tavoitteena ei ole päästä osaksi virallista toimintaa vaan antaa esimerkiksi hengähdystaukoja henkilökunnalle tai luoda yhteistä harrastustoimintaa.

Organisaatio ja parvet -sarjassa käsittelen havaintoja, joita olen tehnyt väitöskirjatutkimukseni aikana. Olen tehnyt avoimen sosiaalisen median käyttöönottoprojektia työpaikallani Metropolia Ammattikorkeakoulussa vuodesta 2008 lähtien ja käytän tästä toiminnasta saatuja kokemuksia ja sisältöjä tutkimusmateriaalinani (kuvaus prosessista). Keskeisenä toimintavälineenä olen käyttänyt wikiä (Confluence), joka hankittiin Metropolian käyttöön keväällä 2008. Kirjoitan väitöskirjaani Avoin.org-wikissä.

Organisaatio ja parvet -sarja: Organisaation ja parvien ristiriita, Vapaa toimija, Vapaa toimija, sosiaalinen media ja holoptinen toiminta, Ristiriidasta hedelmälliseksi kasvualustaksi, Yhteistyösolmut ja parvimaiset rakenteet, Temaattiset parvet ja välimaastoparvet, Parvitoiminnan rinnakkaiskehittely, Vapaan toimijan toimintakentän laajentuminen, Vapaan toimijan irrottautuminen, Vapaa toimija organisaatiossa.