Teemoita viikko, suunnittele päivät ja pilko työ osiin – Mielen dieetit

Aseta työviikolle selkeät tavoitteet. Valitse edellisenä iltana tai työpäivän aamuna viikon tavoitteiden mukaiset tärkeät tehtävät, jotka sitoudut tekemään päivän aikana. Tee nämä työt heti aamulla käyttäen 25 + 5 minuutin sääntöä. Yhdistele silpputyötä tekemällä lyhyet tehtävät 25 minuutin paloissa iltapäivällä. Näin silpputyö ja eteen tulevat sammutettavat tulipalot eivät estä tärkeiden tehtävien tekemistä.

Ks. lisää: Leo Babauta Zen to Done ja Francesco Cirillo The Pomodoro Technique

Mielen dieetit – yksinkertaisia sääntöjä tietotyön hallintaan.

Keskity 25 minuuttia kerrallaan – Mielen dieetit


Kun teet pitkäkestoista työtehtävää (esim. artikkelin kirjoitus), pilko se helposti ymmärrettäviin osiin (esim. taustatyö, sisällön hahmottelu, kirjoittaminen, tarkistaminen). Tee yhtä tehtävän osaa aina 25 minuuttia kerrallaan ja pidä sen jälkeen viiden minuutin tauko. Keskity tehtävän osaan kerrallaan. Merkkaamalla ylös työhön käytetyt “pomodorot”, kehität ymmärrystäsi omasta työvauhdistasi.

Ks. lisää: Pomodoro Technique

Mielen dieetit – yksinkertaisia sääntöjä tietotyön hallintaan.

Siirrä ajatuksesi pään ulkopuolelle – Mielen dieetit

Kirjoita ylös kaikki tehtävät ja asiat heti kun ne tulevat mieleesi. Kirjoita asiat sellaisiin paikkoihin, joista käyt niitä aktiivisesti läpi. Esimerkiksi muistiinpanovihkon ja netti-todo-listan yhdistelmä toimii hyvin. Pidä vihko aina mukanasi ja siirrä tehtävät lopulta netti-todo-listalle. Asioiden kirjoittamisen ja varman muistiinpanojärjestelmän yhdistelmä vapauttaa päästäsi tilaa keskittymiseen ja tärkeisiin asioihin panostamiseen.

Ks. lisää: David Allen Getting Things Done (suom. Kerralla valmista), Leo Babauta Zen to Done ja Francesco Cirillo The Pomodoro Technique

Mielen dieetit – yksinkertaisia sääntöjä tietotyön hallintaan.

Organisaatio = parisuhde

Organisaatio toimii parisuhteen tavoin. Ne ovat molemmat sosiaalisia rakennelmia, jotka toimivat juuri niin hyvin kuin osallistuvat yksilöt haluavat tai kykenevät. Nykyään on itsestään selvää, että parisuhteessa molempien osapuolten tulee osallistua omasta tahdostaan parisuhteen ylläpitämiseen ja kehittämiseen. Parisuhteeseen ei kukaan ryhdy ainoastaan järkisyistä vaan sen täytyy myös tuntua oikealta ja hyvältä. Hyvä ja pitkäikäinen parisuhde edellyttää neuvottelutaitoja, vastavuoroisuutta, aitoa läsnäoloa, erilaisuuden hyväksymistä ja luottamusta. Näiden avulla parisuhteeseen syntyy pitkäjänteinen ja yhteinen tavoittelun kohde, jota pidetään tärkeänä.

Pitäisikö organisaation ja työntekijän suhtautua ja sitoutua toisiinsa avioparin tavoin?

Työn siksak-kehitys – Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä, osa 8

Tämä Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä -kirjoitussarja on referaatti artikkelista Towards Collaborative Community, joka on miestäni äärimmäisen oivaltava ja historiallisesti perusteltu näkökulma organisoitumisen trendeihin tietointensiivisillä toimialoilla.

Adler, Paul S. & Charles Heckscher (2006): Towards Collaborative Community. Teoksessa Adler, Paul S. & Charles Heckscher (toim.): The Firm as a Collaborative Community – Reconstructing Trust in the Knowledge Economy. New York: Oxford.

*****

Adler ja Heckscher näkevät yhteistoiminnallisen yhteisön seuraavana askeleena historiallisessa kehityksessä, jossa työn organisoitumisen muutokset ovat tapahtuneet vuoronperään kontrollin ja sitoutumisen parantamisen avulla. Työtä on uudistettu aina siten, että jotakin aiempaa muutosta on pyritty korjaamaan vastavoiman suuntaan. (Mts. 68–69.)

Adler ja Heckscher näkevät johtamistekniikoiden kehittymisessä seuraavat edistysvaiheet:
1. Sitoutuminen, 1870–1890: työhyvinvointi (welfare work).
2. Kontrolli, 1890–1910: tieteellinen liikkeenjohto (scientific management).
3. Sitoutuminen, 1920–1940: ihmissuhdekoulukunta (human relations)
4. Kontrolli, 1940–1960: järjestelmien rationalisointi (systems rationalization)
5. Sitoutuminen, 1970–1990: työntekijöiden osallistuminen (employee involvement)
6. Kontrolli, 1990– : liiketoimintaprosessien uudelleenja?rjesta?minen / ulkoistaminen
(business process reengeneering / outsourcing) (Mts. 69.)

Historian edetessä sitoutumiseen liittyvät muutostoimenpiteet ovat alati syventäneet sitoutumista. Hyvinvoinnin edistämisessä ei vielä varsinaisesti muutettu organisaation toimintatapaa. Ihmissuhdekoulukunnassa kiinnitettiin huomiota erityisesti työnjohdon taitojen kehittämiseen. Vasta työntekijöiden osallistumiseen panostaminen toi sitoutumisen kysymykset yritystoiminnan ytimeen. Kontrolliin tähtäävät muutokset ovat taas pyrkineet alati laajenevaan vaikuttavuuteen arvoketjussa. Tieteellinen liikkeenjohto keskittyi työtoimenpiteiden ja materiaalivirtojen hallintaan. Järjestelmien rationalisointi tähtäsi kokonaisvaltaiseen tuotannon ja jakelun optimointiin. Liiketoimintaprosessien uudelleenja?rjesta?misessä ja ulkoistamisessa pyrittiin jo kaikkien toimenpiteiden rationalisointiin niin organisaation sisällä kuin niiden välilläkin. (Mts. 69.)

zigzag_path_of_management_technique

Johtamistekniikoiden siksak-polku (alkup. kuva Adler & Hechscher 2006, 70).

Uudet kontrollointiin keskittyvät kehitysvaiheet suhtautuvat aina myönteisemmin sitoutumiseen kuin edeltäjänsä. Näin kontrollivaihe luo aina mahdollisuuden syvemmälle sitoutumisen vaiheelle ja tämä taas uudelta pohjalta käynnistyvälle kontrolloinnin tehostamisvaiheelle. (Mts. 69–70.) Adler ja Heckscher näkevät sitoutumisen vaiheet dynaamisina ja innovatiivisina laissez-faire-tyyppisinä työn toimintalogiikan radikaaleina hyppäyksinä, joiden pohjalta uusi kontrollointivaihe voi aloittaa talouskasvun ja toimivimpien uusien toimintamallien optimoinnin. Nyt ulkoistaminen ja muut edellisen kontrollivaiheen toimenpiteet ovat johtaneet tilanteeseen, jossa eri osapuolet eivät sitoudu toisiinsa aidosti. Adler ja Heckschet näkevätkin, että nykyisen ulkoistamisen ja itsekkään individualistisen kauden, joka manifestoituu muun muassa Enronin korruptioskandaalissa, jälkeen on selvä tarve uuden tyyppiselle luottamusta ja yhteistoimintaa kehittävälle muutosvaiheelle. He kuitenkin huomauttavat, että vaikka yhteistoiminnallinen yhteisö maksimoi tietointensiivisen työn tuottavuuden, ei sen ilmaantuminen ole historiallinen välttämättömyys. (Mts. 73–74.) Esimerkisi erilaisten etujärjestöjen ja ryhmien arvot, toimintatavat ja tavoitteet (stakeholder regime) (mts. 74–76) ja tekijänoikeudet (mts. 76–77) vaativat suuria muutoksia ennen kuin yhteistoiminnallinen yhteisö voi syntyä koko potentiaalissaan.

“Emme voi elää ilman yhteisöä, mutta emme voi myöskään ottaa takaisin aiempia tuttuja yhteisöllisyyden muotoja (mts. 78).”

Johtamisen tulevaisuus – Kesälukemiston satoa 2009

Gary Hamel (2007): The Future of Management. Boston: Harvard Business School.

hamel_the_future

Gary Hamelin kirja The Future of Management edustaa johtamisen kehittämiseen keskittyvää kirjallisuusgenreä, jossa kirjoja ilmestyy kuin sieniä sateella. Tämä kirja on kuitenkin äärimmäisen hyvä. Sen keskeinen ajatus on, että levittämällä vastuita, valtaa ja “johtamista” mahdollisimman “alas” organisaatiossa, sen toiminnan laatu, tehokkuus ja ennakointikyky paranevat. Samalla myös ihmisten kiinnostus ja sitoutuminen omaan työhönsä kasvavat. Näissä väitteissä ei sinällään ole mitään mullistavaa, mutta kirja kokonaisuudessaan on erittäin vakuuttava, koherentti ja ymmärrettävä.

Hamel esittää myös hyviä näkökohtia siihen, miksi ns. johtamisinnovaatiot (management innovations) ovat niin vaikeita toteuttaa. Perusongelma on se, että johtamisinnovaatio vaatii toiminnan muutosta, tapojen kyseenalaistamista ja halua hypätä tuntemattomaan. Hamelin esittämät vallan hajauttamiseen perustuvat johtamisinnovaatiot vaativat vielä organisaation eri johtoportailta halua vähentää heidän omaa valtaansa, mikä luonnollisesti vaikeuttaa johtamisinnovaatioiden syntymistä. Yksi Hamelin perusväite onkin se, että johtajat (olivat he sitten, missä organisaatiokerroksessa tahansa) suhtautuvat usein negatiivisesti vallan hajauttamiseen ja johtamisinnovaatioihin, koska (a) heidät on koulutettu ajattelemaan hierarkisia valtarakenteita organisaation toiminnan perustana ja (b) vallan hajauttaminen veisi heiltä suuren osan nykyisestä työstä. Kaikista edellämainituista syistä johtuen johtamisinnovaatiot sijoittuvat “innovaatiopinossa” ylimmäksi eli niitä on määrällisesti vähiten ja ne ovat vaikeimmin toteutettavissa. Tästä syystä johtamisinnovaatioihin kyetään vasta äärimmäisen syvässä kriisissä. Näin ei toki olisi pakko olla.

hamel_innovaatiopino

Hamelilla on viisi suunnittelusääntöä tai pikemminkin näkökulmaa, jotka on johdettu analogioina elämän, markkinoiden, demokratian, uskon ja kaupunkien toimintalogiikoista. Hamelin mukaan kehittämällä organisaation toimintaa näiden näkökulmien kautta saadaan aikaan johtamisinnovaatioita tulevaisuuden organisaatiolle.

1. Elämä –> monipuolisuus

  • kokeilu hakkaa suunnittelun
  • kaikki mutaatiot ovat vahinkoja
  • Darwinin luonnonvalinta ei tarvitse johtajia
  • mitä laajempi geenipooli, sitä parempi

2. Markkinat –> joustavuus

  • markkinat ovat dynaamisempia kuin hierarkiat
  • luo markkinat ja innovatioita alkaa syntyä
  • operationaalinen tehokkuus ei ole sama asia kuin strateginen tehokkuus

3. Demokratia –> aktivismi

  • johtajat ovat vastuussa alaisille
  • kaikilla on oikeus olla eri mieltä
  • johtaminen on jaettua

4. Usko –> merkitys

  • missio merkitsee
  • ihmiset muuttuvat sellaisten asioiden vuoksi, joista he välittävät

5. Kaupungit –> serendipiteetti

  • monimuotoisuus synnyttää luovuutta
  • organisoidu tukemalla serendipiteettiä
  • ihmiset eivät halua lokeroitua (Hamel 2007, 179.)

Hän antaa myös ohjeistuksen johtamisinnovaatioiden tekijöille:

  • Ratkaistaksesi kokonaisvaltaisen / kokonaisuuteen vaikuttavan (systemic) ongelman, sinun täytyy ymmärtää, mistä se on syntynyt.
  • Ainakin alkuun on helpompi monipuolistaa nykyistä johtamisprosessia kuin syrjäyttää se. (Aloita uusi rinnakkain vanhan kanssa.)
  • Sitoudu vallankumouksellisiin päämääriin, mutta ota evolutiivisia askelia.
  • Ole yksiselitteinen suorituskyvyn mittareista, joita innovaatiosi on suunniteltu parantamaan.
  • Aloita kokeilut “omalla takapihallasi”, missä riskit ovat matalat.
  • Aina kuin mahdollista käytä vapaaehtoisia.
  • Vähennä mahdollista vastustusta pitämällä kokeilusi hauskoina ja epäformaaleina.
  • Iteroi: kokeile, opi, kokeile, opi.
  • Älä luovuta: innovaattorit ovat sinnikkäitä. (Hamel 2007, 239.)

Hamelin mukaan johtamisinnovaatiot, jotka inhimillistävät työtä, ovat käytännössä vastustamattomia (Hamel 2007, 119) eli jos vastaat kaikkiin seuraaviin väittämiin myöntävästi, ei työpaikallasi tarvita johtamisinnovaatioita:

  • Välitän aidosti työorganisaationi tulevaisuudesta.
  • Olen ylpeä siitä, että saan kertoa muille, että työskentelen organisaatiossani.
  • Saan työstäni tunteen, että saavutan jotain henkilökohtaisesti.
  • Voisin suositella työpaikkaani hyvälle ystävälleni erinomaisena vaihtoehtona.
  • Organisaationi saa minut tekemään parhaimpani.
  • Ymmärrän, kuinka yksikköni/osastoni työ liittyy koko organisaation toiminnan onnistumiseen.
  • Ymmärrän, kuinka oma roolini liittyy organisaationi yleisiin päämääriin, tavoitteisiin ja ohjeisiin.
  • Olen valmis näkemään huomattavasti enemmän vaivaa kuin, mitä normaalisti edellytettäisiin, auttaakseni organisaatiotani menestymään.
  • Olen henkilökohtaisesti motivoitunut auttamaan organisaatiotani menestymään. (Hamel 2007, 57.)

Tasapaino teknisissä ja sosiaalisissa taidoissa – Teknologia, elämä ja hyvinvointi

juhanaorg_tekniset_ja_sosiaaliset_taidot

Tämän Teknologia, elämä ja hyvinvointi -kuviosarjan lähteenä on erityisesti kirja Small, Gary & Gigi Vorlan (2008): iBrain – Surviving the Technological Alteration of the Modern Brain. New York: HarperCollins.

Kuinka riippuvuus sähköpostien tarkistamiseen syntyy – Teknologia, elämä ja hyvinvointi

Juhana.org: Syy sähköpostiriippuvuuteen

Tämän Teknologia, elämä ja hyvinvointi -kuviosarjan lähteenä on erityisesti kirja Small, Gary & Gigi Vorlan (2008): iBrain – Surviving the Technological Alteration of the Modern Brain. New York: HarperCollins.

Ohjelma switchtaskingin estämiseksi!

zen_and_socializing

Multitaskingin haitallisuuden ja puolitarkkaavaisuuden aiheuttaman euforian johdosta ideoin yksinkertaisen softan. Ohjelmalla käynnistetään helposti erilaisia moodeja tietokoneessa. Klikatessa “Zen Modea” käynnistyvät vain keskittymistä vaativaan työhön oleellisesti liittyvät ohjelmat (ja muut ohjelmat menevät pois päältä). Klikatessa “Socializing Modea” käynnistyvät kaikki sosiaalisen median härpäkkeet, RSS-ohjelmat, sähköposti-ilmoitukset, nettipuhelimet ja IM-ohjelmat. Myös taustakuva voisi muuttua moodin mukaan. Olisin todella kiinnostunut tällaisesta ohjelmasta. Tiedätkö, onko tällainen tai tämän kaltainen ohjelma jo olemassa?

Puolitarkkaavaisuus hivelee itsetuntoa

ibrainTiede-lehdessä (3/2009) oli kiinnostava juttu aivojen adaptoitumisesta tietotekniikkaa käytettäessä. The Myth of Multitasking -kirjan hengessä itseäni jäi erityisesti pohdituttamaan jutussa esitelty “jatkuvan puolitarkkaavaisuuden tila”. Tämä on siis mentaalinen tila, jossa ollaan koko ajan vain puoliksi läsnä toiminnassa ja samalla ollaan aktivoiduttu tarttumaan tai reagoimaan uusiin muualta tuleviin ärsykkeisiin (so. puhelu, RSS-feedi, sähköposti, mikrobloggaus, kollegan kysymys jne.). Huolestuttavinta asiassa on se, että jatkuvaan puolitarkkaavaisuuden tilaan voi jäädä koukkuun, koska se muun muassa ruokkii itsetuntoa ja omanarvontunnetta (vrt. esim. tunne, jos aloittamasi keskustelu ryöpsähtää innostavaksi debatiksi). Samalla se kuitenkin stressaa aivoja ja haittaa kykyämme pohtia syvällisesti asioita ja tehdä harkittuja päätöksiä.

Artikkelin kirjoittajat Gary Small ja Gigi Vorlan ovat kirjoittaneet aihepiiristä myös kirjan: iBrain — Surviving the Technological Alteration of the Modern Mind (2008). Pistin tilaukseen ja palaan asiaan myöhemmin.