Tag: yhteistoiminta

SCARF-malli – Yhteistoiminnan apuvälineet 2

SCARF-malli on David Rockin neurotieteellisistä tutkimuksista yhteen kokoama malli yhteistoimintaan liittyvistä tunne- tai kokemusreaktioista. SCARF-malli perustuu tutkimustuloksiin, joissa on huomattu erilaiset yksilön asemaa muuttavat muutokset keskeisiksi reagoinnin syiksi. Nämä muutokset yksilö kokee joko uhkina tai palkintoina. Uhkia paetaan ja palkintoja kohti pyritään. Kiinnostavaa on myös se, että positiiviset ja negatiiviset reaktiot ovat yhtä voimakkaita kuin suoraan hengissä selviämiseen liityvät (esim. nälkä, myrkytystila jne.). SCARF-malli pyrkii tekemään näkyväksi sellaiset sosiaaliset ilmiöt, joita koemme joka päivä työpaikalla ja vapaa-ajalla. SCARF-malli on väline, jolla voi paremmin ymmärtää omia ja muiden reaktioita.

Status. Ihminen kokee olonsa uhatuksi, jos joku tavalla tai toisella uhkaa tai “alentaa” tämän statusta. Tasavertaisena kohtelu voi taas olla erittäin palkitsevaa.

Varmuus. Yksilön kokema epävarmuus aiheuttaa aina uhan tunteen.

Autonomia. Jos ihminen kokee, että hänen autonomiaansa on loukattu, seurauksena on todennäköisesti pakoreaktio. Tämän takia ei esimerkiksi ns. mikromanagerointia saisi harrastaa lainkaan.

Yhteenkuuluvuus. Jos yksilö kokee yhteenkuuluvuutta muiden kanssa, hän on valmiimpi auttamaan enemmän. Ihmiset, joiden kanssa ei yhteenkuuluvuuden tunnetta synny, koetaan helposti viholliksi.

Oikeudenmukaisuus. Epäoikeudenmukaisuus aiheuttaa ihmisissä erittäin vahvan vastemielisyyden tunteen.

SCARF-mallia voi käyttää kahdella tavalla. Ensinnäkin se auttaa ymmärtämään omia ja muiden reaktioita yleisesti. Toisaalta se antaa inhimilliset välineet toimia muiden kanssa. Esimerkiksi tietoinen oman statuksen lasku nostaa suhteellisesti toisen statusta tai arkipäiväinen keskustelu ja toisen kuunteleminen lisää yhteenkuuluvuuden tunnetta.

LIsää aiheesta:

David Rock: SCARF: a brain-based model for collaborating with and influencing others

Cynefin-luokitus – Yhteistoiminnan apuvälineet 1

Cynefin-luokitus on David Snowdenin kehittelemä heuristinen johtamisen apuväline. Cynefinin ideana on tarkastella toimintaympäristöä ja mukauttaa johtaminen ympäristön edellyttämään muottiin. Snowdenin väite on, että yhteiskuntamme muuttuu koko ajan enemmän ja enemmän kompleksiseksi ympäristöksi ja sen johdosta johtamistapoja tulisi tarkistaa, koska ne yleensä perustuvat yksinkertaisen tai monimutkaisen ympäristön toimintamalleihin. Snowdenin mukaan on erittäin haitallista, jos olemassa olevaan toimintaympäristöön yritetään istuttaa toisen ympäristön johtamistapaa. Seuravassa ympäristöjen peruspiirteet ytimekkäästi.

1. Yksinkertainen ympäristö mahdollistaa rutinoidun toiminnan eli toimitaan etukäteen tunnetussa kontekstissa etukäteen tunnetuin tavoin. Toiminta ja johtaminen noudattavat kaavaa: havainnoi, kategorisoi ja reagoi. Eteen tulevat haasteet kyetään siis sijoittamaan johonkin etukäteen tiedettyyn kategoriaan, jolle on suunniteltu etukäteen yksi ainoa, paras toimintatapa.

2. Monimutkainen ympäristö on ennustettava ja ymmärrettävä riittävän tieto-taidon omaaville asiantuntijoille. Toiminta ja johtaminen noudattavat kaavaa: havainnoi, analysoi ja reagoi. Päätökset täytyy tehdä eri alojen asiantuntijoiden vuoropuhelun ja ristiriitoja sisältävän mielipiteiden vaihdon perusteella. Monimutkaisessa ympäristössä on kuitenkin mahdollista luoda tietoa olemassa olevien tietojen pohjalta.

3. Kompleksinen ympäristö on etukäteen tuntematon toiminta-alue, josta kenelläkään ei ole etukäteen varmaa tietoa. Kompleksisessa ympäristössä päätöksentekoa ei enää voida perustaa tietoon vaan toiminta ja johtaminen noudattavat kaavaa: kokeile, havainnoi ja reagoi. Toiminta perustuu löyhiin, alati tarkistettaviin, muuttuviin ja syrjäytettäviin malleihin. Johtamisen tulee perustua avoimelle neuvottelulle, toiminnan monimuotoistamisen rohkaisemiselle ja uusien mallien kehittelyn aloittamisen fasilitoinnille.

4. Kaoottinen ympäristö on konteksti, jossa on tapahtunut jotain niin yllättävää, että normaali toiminta ei ole mahdollista. Tällöin toiminta ja johtaminen perustuvat mallille: toimi, havainnoi ja reagoi. Kaoottinen toimintaympäristö vaatii kriisijohtamista ja vahvoja (oikeita) kannanottoja luottamuksen ja järjestyksen palauttamiseksi.

5. Cynefin-luokituksessa on vielä viides ympäristö epäjärjestys. Kun asiat ympärillä muuttuvat voidaan mistä tahansa muusta ympäristöstä päätyä epäjärjestykseen eli toisin sanoen ei enää tunnisteta millaisessa ympäristössä ollaan. Cynefin-luokituksen on tarkoitus nimenomaan helpottaa tämän tunnistamisen tekemisessä.

Omasta mielestäni Cynefin-luokitus selittää havainnollisesti ja yksinkertaisesti niitä ristiriitoja, joihin organisaatioiden yhteistoimintapyrkimykset nykyisin usein törmäävät. Monet ongelmat on selitettävissä ympäristön ja johtamis-/toimintatavan yhteenkuulumattomuudella. Cynefin selittää myös sen, miksi ketterien menetelmien tapaiset toimintamallit tuntuvat toimivan myös muilla elämänalueilla. Kun ryhdytään suoraan hommiin ilman pitkää suunnitteluvaihetta, saavutetaan käytännössä koeteltua tietoa kompleksisesta ympäristöstä ja voidaan kehittyä iteroiden ja kaikenaikaa.

Aiheesta lisää:

Snowden, David & Mary Boone (2007): A Leader’s Framework for Decision Making. Harvard Business Review, 12/2007, 68–76.

Rakenteelliset aukot ja yhteistoiminta

Tämä mikroartikkeli on alunperin kirjoitettu Microjournal.org-palvelussa: Rakenteelliset aukot ja yhteistoiminta.

Rakenteelliset aukot

Ronald Burt esitti kirjassaan Structural Holes vuonna 1992 teorian siitä, kuinka toimijan positioituminen verkoston niin sanottuun rakenteelliseen aukkoon luo erittäin vahvan kilpailuedun. Burtilla rakenteelliset aukot ovat tilaisuus saavuttaa muista poikkeava sijainti verkostossa ja luoda muille riippuvuussuhteita itseensä. Burt keskittyykin oman position optimoinnin, sijainnista saavutetun tehostamisen ja vaikuttavuuden kasvattamisen pohtimiseen. Hänen kilpailulähtöinen omaan edun tavoitteluun perustuva lähestymistapa leimaa vahvasti koko teoriaa ja tekee rakenteellisissa aukoissa toimivista yksilöistä ja ryhmistä itsekkäitä pelureita.

Burtin mukaan verkostomuodostelmista klikki (clique) on sellainen, jossa kaikkien toimijoiden välillä on vahvat sidokset (Burt 1992, 39). Klikissä ei ole rakenteellisia aukkoja, koska kaikki toimijat ovat linkittyneet muihin. Siirryttäessä ylemmälle verkostotasolle voi kuitenkin olla, että klikki ei ole lainkaan sidoksissa muihin ulkopuolisiin toimijoihin. Ylätasolla voi siten syntyä uusia rakenteellisia aukkoja, esimerkiksi eri klikkien välillä. Sijoittautuminen tällaiseen ylemmän tason rakenteelliseen aukkoon on vähintääkin yhtä kannattavaa kuin alemmalla tasolla.

Yhteistoiminta

Yhteistoimintaa on monenlaista. Yksi yhteistoimintamuotojen jaottelyritys on Raeithelin vuorovaikutuksen jako koordinaatioon, kooperaatioon ja kommunikaatioon (ks. Engeström 2004, 106). Tässä jaottelussa yhteistoiminnan erot nähdään osallistujien, päämäärän ja käsikirjoituksen avulla. Osallistujat pyrkivät kohti päämääräänsä ja heidän toimintaansa ohjaa käsikirjoitus, joka voi koostua muun muassa laeista, säännöistä, ohjeista, valtarakenteista, käyttäytymiskoodeista tavoista ja tottumuksista. Koordinaatiossa jokaisen osallistujan toiminnan lähtökohtana on yhteinen, ennalta määritelty käsikirjoitus, jota noudattamalla jokainen osallistuja saavuttaa päämääränsä. Koordinaatiossa ei välttämättä tähdätä edes yhteiseen päämäärään, vaikka yksilölliset päämäärät ovat ainakin osin samansuuntaisia (Engeström 2004, 107). Kooperaatiossa osallistujilla on yhteinen päämäärä, jota tavoitellessaan he saattavat joutua venyttämään yhteisen käsikirjoituksen rajoja. Käsikirjoitusta ei sinällään kuitenkaan kyseenalaisteta eikä siten usein aiheuta pysyviä muutoksia toimintaan (Engeström 2004, 108). Kommunikaatiossa osallistujilla on yhteinen toiminnan kohde, mutta samalla he käyttävät voimavaroja vuorovaikutuksesta ja sen käsikirjoituksesta neuvotteluun. Toimintaan yhdistyy siis oman toiminnan ja sen käsikirjoituksen reflektio, joten vuorovaikutuksessa syntyy myös paljon metapuhetta eli puhetta siitä, miten ja mistä puhutaan. (Engeström 2004, 108.)

Yhteistoiminnan rakenteet

Suhtautuminen rakenteellisiin aukkoihin määrittyy pitkälti sen mukaan, millaista yhteistoimintaa halutaan tai millaiseen yhteistoimintaan uskotaan. On vaikea nähdä, että Burtin kilpailulähtöisessä näkemyksessä voisi syntyä koordinaatiota syvällisempää vuorovaikutusta. Burtin koko näkemys perustuu sille, että rakenteellisen aukon “omistaja” kykenee hallitsemaan koko verkoston yhteistoiminnan käsikirjoitusta. Rakenteellisen aukon “omistaja” voi myös päätyä kooperaatioon jonkin verkostonsa osan kanssa, mutta varsinaiseen kommunikaatioon ei ole mahdollista päästä, sillä se tekisi rakenteellisen aukon näkyväksi: verkoston käsikirjoitusta ja päämäärää on vaikea reflektoida ilman, että rakenteellinen aukko ja sen erityislaatu tulisivat näkyviksi. Kommunikaatio on siis vaarallista oman edun tavoitteluun tähtäävälle rakenteellisen aukon “omistajalle”.

Tietointensiivinen työ vaatii jatkuvaa tietojen ja taitojen vaihtoa, toiminnan muokkaamista ja yhteistoiminnan reflektointia. Koska konteksti elää, on avoimesta tiedonjaosta ja vastavuoroisista riippuvuussuhteista tullut pohja uudenlaiselle työn etiikalle (Adler & Hechscher 2006). Tällaisille arvoille pohjautuva toiminta vaatii kommunikaatiota, sillä yhteinen päämäärä on muuttuva, alati neuvottelun alla oleva asia. Tällaisessa toimintakontekstissa rakenteelliset aukot näyttäytyvät negatiivisina, yhteistä päämäärää ja kehittymistä hidastavina. Tietointensiivinen työ vaatiikin rakenteellisten aukkojen “omistajien” sijaan niiden kokoonparsijoita, jotka poistavat omalla toiminnallaan rakenteellisia aukkoja omia tietojaan jakamalla ja yhdistämällä sosiaalisen verkostonsa eri puolia.

Samalla kun tietointensiivinen työ vaatii yhteistoiminnallisuutta ja kommunikaatiota, rakenteellisten aukkojen etsiminen ja niihin positioituminen on siirtynyt uusille ylätasoille. Googlen, Facebookin ja muiden tällä hetkellä suurten toimijoiden kasvun voi selittää uusien ylätasojen rakenteellisten aukkojen hyväksikäytön näkökulmasta. Samaa mallia on myös Apple käyttänyt luodessaan keinotekoiset, mutta elävät sisämarkkinat iTunesin avulla. Nämä kaikki toimijat pyrkivät omistamaan käyttäjiensä käsikirjoituksen. Ei siis ihme, että aika ajoin syntyy erilaisia avoimuuteen perustuvia vastaiskuyrityksiä. Avoin toimintamalli ilman toiminnan käsikirjoituksen omistamisvaatimusta onkin ylätasojen rakenteellisten aukkojen vahvin vastavoima.

Kirjallisuus

Adler, Paul S. & Charles Heckscher (2006): Towards Collaborative Community. Teoksessa Adler, Paul S. & Charles Heckscher (toim.): The Firm as a Collaborative Community – Reconstructing Trust in the Knowledge Economy. New York: Oxford.

Burt, Ronald (1992): Structural Holes – The Social Structure of Competition. Cambridge: Harvard University Press.

Engeström, Yrjö (2004): Ekspansiivinen oppiminen ja yhteiskehittely työssä. Tampere: Vastapaino.

Työn siksak-kehitys – Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä, osa 8

Tämä Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä -kirjoitussarja on referaatti artikkelista Towards Collaborative Community, joka on miestäni äärimmäisen oivaltava ja historiallisesti perusteltu näkökulma organisoitumisen trendeihin tietointensiivisillä toimialoilla.

Adler, Paul S. & Charles Heckscher (2006): Towards Collaborative Community. Teoksessa Adler, Paul S. & Charles Heckscher (toim.): The Firm as a Collaborative Community – Reconstructing Trust in the Knowledge Economy. New York: Oxford.

*****

Adler ja Heckscher näkevät yhteistoiminnallisen yhteisön seuraavana askeleena historiallisessa kehityksessä, jossa työn organisoitumisen muutokset ovat tapahtuneet vuoronperään kontrollin ja sitoutumisen parantamisen avulla. Työtä on uudistettu aina siten, että jotakin aiempaa muutosta on pyritty korjaamaan vastavoiman suuntaan. (Mts. 68–69.)

Adler ja Heckscher näkevät johtamistekniikoiden kehittymisessä seuraavat edistysvaiheet:
1. Sitoutuminen, 1870–1890: työhyvinvointi (welfare work).
2. Kontrolli, 1890–1910: tieteellinen liikkeenjohto (scientific management).
3. Sitoutuminen, 1920–1940: ihmissuhdekoulukunta (human relations)
4. Kontrolli, 1940–1960: järjestelmien rationalisointi (systems rationalization)
5. Sitoutuminen, 1970–1990: työntekijöiden osallistuminen (employee involvement)
6. Kontrolli, 1990– : liiketoimintaprosessien uudelleenja?rjesta?minen / ulkoistaminen
(business process reengeneering / outsourcing) (Mts. 69.)

Historian edetessä sitoutumiseen liittyvät muutostoimenpiteet ovat alati syventäneet sitoutumista. Hyvinvoinnin edistämisessä ei vielä varsinaisesti muutettu organisaation toimintatapaa. Ihmissuhdekoulukunnassa kiinnitettiin huomiota erityisesti työnjohdon taitojen kehittämiseen. Vasta työntekijöiden osallistumiseen panostaminen toi sitoutumisen kysymykset yritystoiminnan ytimeen. Kontrolliin tähtäävät muutokset ovat taas pyrkineet alati laajenevaan vaikuttavuuteen arvoketjussa. Tieteellinen liikkeenjohto keskittyi työtoimenpiteiden ja materiaalivirtojen hallintaan. Järjestelmien rationalisointi tähtäsi kokonaisvaltaiseen tuotannon ja jakelun optimointiin. Liiketoimintaprosessien uudelleenja?rjesta?misessä ja ulkoistamisessa pyrittiin jo kaikkien toimenpiteiden rationalisointiin niin organisaation sisällä kuin niiden välilläkin. (Mts. 69.)

zigzag_path_of_management_technique

Johtamistekniikoiden siksak-polku (alkup. kuva Adler & Hechscher 2006, 70).

Uudet kontrollointiin keskittyvät kehitysvaiheet suhtautuvat aina myönteisemmin sitoutumiseen kuin edeltäjänsä. Näin kontrollivaihe luo aina mahdollisuuden syvemmälle sitoutumisen vaiheelle ja tämä taas uudelta pohjalta käynnistyvälle kontrolloinnin tehostamisvaiheelle. (Mts. 69–70.) Adler ja Heckscher näkevät sitoutumisen vaiheet dynaamisina ja innovatiivisina laissez-faire-tyyppisinä työn toimintalogiikan radikaaleina hyppäyksinä, joiden pohjalta uusi kontrollointivaihe voi aloittaa talouskasvun ja toimivimpien uusien toimintamallien optimoinnin. Nyt ulkoistaminen ja muut edellisen kontrollivaiheen toimenpiteet ovat johtaneet tilanteeseen, jossa eri osapuolet eivät sitoudu toisiinsa aidosti. Adler ja Heckschet näkevätkin, että nykyisen ulkoistamisen ja itsekkään individualistisen kauden, joka manifestoituu muun muassa Enronin korruptioskandaalissa, jälkeen on selvä tarve uuden tyyppiselle luottamusta ja yhteistoimintaa kehittävälle muutosvaiheelle. He kuitenkin huomauttavat, että vaikka yhteistoiminnallinen yhteisö maksimoi tietointensiivisen työn tuottavuuden, ei sen ilmaantuminen ole historiallinen välttämättömyys. (Mts. 73–74.) Esimerkisi erilaisten etujärjestöjen ja ryhmien arvot, toimintatavat ja tavoitteet (stakeholder regime) (mts. 74–76) ja tekijänoikeudet (mts. 76–77) vaativat suuria muutoksia ennen kuin yhteistoiminnallinen yhteisö voi syntyä koko potentiaalissaan.

“Emme voi elää ilman yhteisöä, mutta emme voi myöskään ottaa takaisin aiempia tuttuja yhteisöllisyyden muotoja (mts. 78).”

Yhteistoiminnalliset yhteisöt, hierarkiat ja markkinat – Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä, osa 7

Tämä Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä -kirjoitussarja on referaatti artikkelista Towards Collaborative Community, joka on miestäni äärimmäisen oivaltava ja historiallisesti perusteltu näkökulma organisoitumisen trendeihin tietointensiivisillä toimialoilla.

Adler, Paul S. & Charles Heckscher (2006): Towards Collaborative Community. Teoksessa Adler, Paul S. & Charles Heckscher (toim.): The Firm as a Collaborative Community – Reconstructing Trust in the Knowledge Economy. New York: Oxford.

*****

Usein yhteistoiminnalliset yhteisöt nähdään vastakohtana hierarkkiselle rakenteelle. Tällaisesta näkökulmasta yhteistoiminta ja hierarkiat hylkivät toisiaan. Tämä ei kuitenkaan pidä paikkaansa. Esimerkiksi tiedeyhteisö on aina toiminut (enemmän tai vähemmän) yhteistoiminnallisen yhteisön tavoin, mutta se on samalla myös hierarkkinen. Oppiarvot ja muut sertifikaatit luovat tiedeyhteisöön hierarkiaa ja esimerkiksi laajat tutkimushankkeet tai erikoistuneet tutkimuslaboratoriot toimivat usein vahvan johtajan ja tarkan statusjärjestyksen mukaan. Myös avoimen lähdekoodin projektit – esimerkiksi Linux ja Apache – ovat esimerkkejä yhteistoiminnallisista yhteisöistä, joita koordinoidaan ja johdetaan vahvan hierarkkisesti. (Mts. 59–60.)

Toisaalta hierarkia voi haitata yhteistoiminnallisen yhteisön syntyä. Osallistumiseen kannustavissa muutosprosesseissa on yleistä, että työntekijät alemmilla hierarkia-asteilla ovat hyvin varuillaan eivätkä halua ylittää totuttuja rajoja ja tapoja. He eivät ole myöskään halukkaita haastamaan omia johtajiaan, vaikka heitä siihen suoraan kannustettaisiin. (Mts. 60–61.)

Yhteisöllisyys ja auktoriteetti eivät ole toisiaan poissulkevia vaan ne täytyy voida niveltää toisiinsa. Traditionaalisen järjestelmän auktoriteetti oikeutettiin jonkin “ikuisen järjestyksen” avulla. Byrokraattisissa järjestelmissä auktoriteetti perusteltiin rationaalisuuden (välineellinen tehokkuus) ja siihen perustuvien lakien (rangaistukset ylemmiltä tahoilta) avulla. Yhteistoiminnallisessa järjestelmässä auktoriteetti oikeutetaan osallistumisen arvon avulla. Niin kauan kuin yhteisön jäsenet uskovat auktoriteetin hyötyihin, se sopii yhteistoiminnalliseen yhteisöön. Auktoriteetin käyttö muuttuu yhteensovittamattomaksi, jos sitä käytetään muuhun kuin yhteisen päämäärän saavuttamiseen ja erityisesti jos sitä käytetään sitä vastaan. Yhteistoiminnallisen johtajan tulee siis pystyä perustelemaan tekemänsä valinnat yhteisön työskentelyn ja tehokkuuden kautta. Yhteistoiminnallisessa yhteisössä johtamista tarvitaan erityisesti ennakointiin ja ongelmiin liittyvissä asioissa. Vertaistyöntekijät eivät usein kykene tai halua tehdä erottamista tai uudelleen sijoittamista koskevia päätöksiä. Myös vaikeat konfliktitilanteet vaativat jonkun tekemään vaikeita päätöksiä, jotka toimivat kaikkein parhaiten yhteiseksi eduksi. (Mts. 61–62.)

…jatkuu vielä vähän…

Yhteistoiminnallisen yhteisön arvot, rakenne ja identifioituminen – Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä, osa 6

Tämä Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä -kirjoitussarja on referaatti artikkelista Towards Collaborative Community, joka on miestäni äärimmäisen oivaltava ja historiallisesti perusteltu näkökulma organisoitumisen trendeihin tietointensiivisillä toimialoilla.

Adler, Paul S. & Charles Heckscher (2006): Towards Collaborative Community. Teoksessa Adler, Paul S. & Charles Heckscher (toim.): The Firm as a Collaborative Community – Reconstructing Trust in the Knowledge Economy. New York: Oxford.

*****

Vastavuoroisen osallistumisen etiikka (the ethic of interdependent contribution). Yhteistoiminnallinen organisaatio perustuu gemainschaftista ja gesellschaftista poikkeavaan etiikkaan, joka ilmenee osallistumisena (contribution) yhteisen päämäärän tavoitteluun ja osallistumisena toisten menestymisen tukemisessa.

(1) Yksilön toiminta, joka keskittyy erityisesti yhteisen päämäärän saavuttamiseen, on ristiriidassa tarkkaan rajatun työnkuvan kanssa. Työ kohti yhteistä päämäärää saattaa vaatia perinteisen työnkuvan näkökulmasta “ylimääräisten” vastuiden, töiden ja valtuuksien ottamista. (Mts. 39–40.)

(2) Jotta olisi mahdollista toimia yhdessä yhteisen päämäärän eduksi, pitää yksilöiden myös ymmärtää toistensa tavoitteita ja identiteettejä ja auttaa muita sekä heidän yksilöllisissä että ryhmään liittyvissä pyrkimyksissään. Vain näin voidaan luoda yhteistyölle otollinen ilmapiiri. Tämä suuntaa yksilön toimintaa osittain poispäin “rationaalisista” lyhyen tähtäimen töistä ja tavoitteista. (Mts. 40.) Yksilöiden välinen luottamus syntyy tiedon jakamisen kautta. Yksilöt, jotka jakavat tietonsa, koetaan luotettavimmiksi. Myöskään yksilöiden samankaltaisuus tai “toimeentuleminen” ei ole tärkeintä, sillä erilaisuus on äärimmäisen arvokasta ryhmän toiminnalle. (Mts. 42.)

Näiden osallistumiseen liittyvien eettisten lähtökohtien ansiosta syntyy avoimuuden ja tiedon jakamisen vaade. Ei voida tietää, kuka tai ketkä kompleksisessa yhteistyörakenteessa tarvitsee/tarvitsevat mitäkin tietoa. Yhteisen päämäärän kannalta on siis tehokkainta jakaa kaikki kaikkien kesken. (Mts. 40.)

Vastavuoroinen prosessijohtaminen (interdependent process management). Yhteistoiminnallisen yhteisön johtamiseen liittyy useita organisoitumisen haasteita:

(1) Organisaation (sisäiset tai ulkoiset) rajat eivät voi olla tarkkoja. Toiminnassa tulee olla mahdollisuus rajanylityksiin ja yhdistymisiin.
(2) Erilaisille yksilöille tulisi antaa mahdollisuus löytää oma paikkansa, koska yksilöiden tekniset taidot, tiedot ja kyvyt eroavat toisistaan.
(3) Toiminnan johtaminen tulee olla arvorationaalista eli yksilö, joka tiedoiltaan ja taidoiltaan on kyvykkäin jonkin asian saavuttamiseen, tulee olla vastuussa hänen hierarkkisesta positiostaan riippumatta.
(4) Arvot täytyy löytyä yhteisen keskustelun avulla, josta syntyy toimintaa suuntaava ja motivoiva voimavara kaikille yhteisön jäsenille. Tämä haastaa modernin käsityksen arvojen yksilöllisyydestä ja yksityisyydestä. (Mts. 44.)

Näiden ongelmien ratkaisemiseen tarvitaan tarkoituksenmukaista, neuvottelulähtöistä mutta formaalia yhteistyön organisoimista, koska pelkät epäformaalit suhteet eivät takaa riittävän joustavaa ja laajaa yhteistoimintapotentiaalia. Organisoidun keskustelun kautta kyetään paremmin tunnistamaan eri toimijoiden motivoituminen ja neuvottelemaan yhteisesti hyväksyttyä suuntaa yhteistoiminnalle. Prosessijohtamisen tulisi myös mahdollistaa, ei estää, uusien yhteistyösuhteiden syntymistä. (Mp.)

Vastavuoroisessa prosessijohtamisessa on kaksi ulottuvuutta: (A) yhteisen, jaetun tarkoituksen tunteen syntymisen prosessi ja (B) erilaisten ja taidoiltaan eritasoisten yksilöiden työn koordinointiprosessi (mts. 45). Yhteisen tavoitteen syntyminen on ainakin vielä suhteellisen harvinaista olemassa olevissa yrityksissä, koska se vaatii toiminnan strategisten valintojen ymmärtämistä koko organisaatiossa ja koska se edellyttää erilaisten ja erilaisissa positioissa olevien yksilöiden yhdessä käymää reflektiota strategisesta suunnasta. Jokaisen yksilön tulisi kyetä analysoimaan ja painottamaan omaa näkökulmaansa ja osallistumaan strategian uudelleenmuotoiluun. (Mts. 47.)

Yksilöiden työtä pitää koordinoida ja tukea kompleksisessa organisaatiorakenteessa. Tämä tapahtuu mahdollistamalla ja järjestämällä yhteistä keskustelua, jossa näkemyksiä ja tietoja voidaan jakaa kaikkien kesken ja jonka johdosta voidaan käynnistää nopeasti toimintaa ilman esimiesten mandaattia. (Mts. 49.) Tällaisessa toimintaympäristössä yksilöt voivat kokea eri tavoitteet keskenään ristiriitaisiksi. Ihmisten väliset valtasuhteet vaihtelevat ja yksilöllä saattaa syntyä kokemus, jossa hän on keskellä eri suuntiin vetäviä voimakenttiä. Kyky toimia tällaisessa ympäristössä onkin yksi tärkeimmistä yksilöltä vaadittavista ominaisuuksista. (Mts. 52.)

Jotta yhteistoiminta on mahdollista, eri toimijoiden tulee uskoa, että toisilla on annettavaa yhteiseen projektiin. Usko voi syntyä vain ympäristössä, jossa kyetään ohittamaan stereotyyppiset luulot ja ennakko-oletukset muista toimijoista. Yhteistoiminnallisessa yhteisössä jokaisen tulee kyetä ymmärtämään toisia ja heidän motivaatioitaan ilman liittoutumista tai moraalista sitoutumista. Jotta päämääränä säilyy yhteinen, jaettu maali, yksilöiden tulee kyetä asettumaan toisten näkökulmaan. Yhteistoiminnallisessa yhteisössä sitoutuminen syntyy keskustelun ja neuvottelun kautta. Tämän takia prosessijohtamisen tärkeiksi aspekteiksi nousevatkin ihmisten tekemien sitoumusten ääneenlausuminen ja dokumentointi sekä käytäntöjen määrittely töiden toteutumisen seuraamiselle ja varmistamiselle. (Mts. 53.)

Vastavuoroinen sosiaalinen minä (the interdependent social self). Uusi toiminnan etiikka edellyttää yksilöltä kykyä toimia samanaikaisesti useissa eri yhteisöissä ja erilaisten vastavuoroisuuteen perustuvien kilpailevien vaatimusten ristitulessa. Yhteistoiminnallinen yhteisö vaatii yksilöltä muutakin kuin instrumentaalista rationaalisuutta ja yksilöllisyyttä: yksilön tulee kyetä osallistumaan erilaisiin sosiaalisiin tilanteisiin, hänen tulee sisäistää uusi osallistumisen etiikka ja hänen pitää selviytyä erilaisten identiteettien ja ryhmien sekamelskasta. Pelkkä yksilöllisyys ei siis riitä vaan yksilöllisyys on arvokasta vasta, kun se syntyy yksilön suhteissa muihin. (Mts. 54–55.) Tällaisen muista riippuvan minän kautta yksilöt voivat luoda tunnesidoksia yhteisiin päämääriin ja kokea ylpeyden ja itsensä arvostamisen tunteita osallistuessaan tämän päämäärän tavoitteluun. Yksilön tulisi olla avoin kritiikille ja nähdä erimielisyyden ja konfliktin hyödyt projektille. Tärkein palkkio sosiaaliselle minälle on muiden antama arvostus yksilön panoksesta ja osallistumisesta; arvokkaat panostukset luovat arvostusta. Sosiaalinen minä vaatii jatkuvaa vuorovaikutusta ja vastuunottamista yhteisestä päämäärästä sekä ymmärrystä muiden osallistumisen arvosta. (56–58.)

…jatkuu…

Lojaalisuuteen perustuvan yhteisön ongelmat tietointensiivisillä aloilla – Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä, osa 5

Tämä Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä -kirjoitussarja on referaatti artikkelista Towards Collaborative Community, joka on miestäni äärimmäisen oivaltava ja historiallisesti perusteltu näkökulma organisoitumisen trendeihin tietointensiivisillä toimialoilla.

Adler, Paul S. & Charles Heckscher (2006): Towards Collaborative Community. Teoksessa Adler, Paul S. & Charles Heckscher (toim.): The Firm as a Collaborative Community – Reconstructing Trust in the Knowledge Economy. New York: Oxford.

*****

1) Työsuhteen pituus. Lojaalisuus perustuu pitkien työsuhteiden ennakko-odotukseen. Viimeisten kolmenkymmen vuoden aikana organisaatioiden kyky varmistaa pitkät työsuhteet on heikentynyt, mikä on johtanut yksilötasolla siihen, että yksilön identiteetti ja kiinnostuksen kohteet eivät enää kytkeydy yrityksen toimintaan. (Mts. 33.)

2) Yhteistyön sidokset hierarkiaan. Lojaalisuuteen perustuvien yhteisöjen yhteistyösuhteet ovat pääsääntöisesti henkilökohtaisia ja ne ovat vahvasti sidoksissa yksilön positioon hierarkiarakenteessa. Rajojen ylitykset yhteistyösuhteissa ovat harvinaisia. Tämä johtaa erilaisten kuppikuntien syntyyn ja oman ryhmän etujen ajamiseen eli se pikemminkin vahvistaa kuin heikentää eri organisaation osien välisiä rajoja. Rajanylitykset ovat varsin sattumanvaraisia eivätkä ne ole organisaation itsensä luomia. Tämän takia haluttujen tai organisaation näkökulmasta keskeisten rajanylitysten todennäköisyys on suhteellisen pieni. (Mts. 33–34.)

3) Joustavuus. Lojaalisuuteen perustuva paternalistinen yhteisö ei ole riittävän joustava ja muuntautumiskykyinen. Vaikka tällaisessa organisaatiossa voidaan auttaa toisia jossain määrin (esimerkiksi tekemällä palveluksia pienissä ongelmatilanteissa vastapalvelusta vastaan), ei tällainen organisaatio kykene luomaan toimintaa nopeasti ja luotettavalla tavalla uusien, yhtäkkiä ilmaantuvien kompleksisten ongelmien ympärille. Tällainen muuntautumiskyky vaatii huomattavasti kokonaisvaltaisempaa vastavuoroisuuden ilmapiiriä.

4) Yksilöiden toimintakentät. Lojaalisuuteen nojaava organisaatio perustuu normiin, että jokainen yksilö on oman työalueensa asiantuntuja, jonka asemaa tai tietämystä ei kukaan saa kyseenalaistaa. Tällainen lähtökohta surkastuttaa konfliktit ja ohjaa toisten kanssa toimeentulemisen ilmapiiriin. Tämä ohjaa yhteisöä riitojen välttelyn kulttuuriin. (Mts. 34.)

Lojaali yhteisö on orientoitumiseltaan yksityiskohtia tarkasteleva ja spesialisoitunut. Tietointensiivinen talous vaatii kokonaisvaltaisempaa orientoitumista. Se vaatii tiimityötä, joka perustuu sitoutumiselle tiimityöhön, ei tiettyihin yksilöihin kohdistuvalle lojaalisuudelle tiimissä. Se tarvitsee “notkeaa luottamusta”, ei pitkäaikaiselle tuttuudelle perustuvaa sokeaa luottamusta. (Mp.)

…jatkuu ja pitkään…

Tietointensiivisen työn ja asiakkaiden sofistikoitumisen aiheuttamat haasteet – Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä, osa 4

Tämä Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä -kirjoitussarja on referaatti artikkelista Towards Collaborative Community, joka on miestäni äärimmäisen oivaltava ja historiallisesti perusteltu näkökulma organisoitumisen trendeihin tietointensiivisillä toimialoilla.

Adler, Paul S. & Charles Heckscher (2006): Towards Collaborative Community. Teoksessa Adler, Paul S. & Charles Heckscher (toim.): The Firm as a Collaborative Community – Reconstructing Trust in the Knowledge Economy. New York: Oxford.

*****

Isojen organisaatioiden, joissa yhdistyy rationaalinen byrokratia ja lojaalisuuteen perustuva yhteisöllisyys, toimintakyvyn rajat tulevat vastaan tiedontuotannon organisoinnissa. Byrokraattinen organisaatio on tehokas rutiininomaisessa toiminnassa, mutta erittäin tehoton vuorovaikutusta, reagointivalmiutta ja uuden kehittämistä vaativassa toiminnassa. (Mts. 28.) Kun toiminta ei ole rutiininomaista, organisaation kaikilla portailla pitäisi olla mahdollisuus saada tarvittavat tiedot, mutta myös kannustimia kertoa ideoitaan ylemmille portaille. Toisin kuin hierarkkinen organisaatio tai markkinat, yhteisölähtöinen organisoituminen mahdollistaa yhtäaikaisen tiedontuottamisen ja jakamisen laajassa mittakaavassa. (Mts. 29.) Yhteisö vähentää (1) toiminnan kustannuksia, kun “sopimukset korvautuu kädenpuristuksilla” ja (2) toiminnan riskejä, kun “pakoilun ja väärinymmärrysten pelko korvautuu jaetulla itseluottamuksella” (mutual confidence). (Mts. 30.)

Tietointensiivisessä työssä on keskeistä löytää yhteinen kieli eri toimijoille ja luoda ymmärrys siitä, että kaikki voivat auttaa toisiaan toiminnan parantamisessa. Näihin tarpeisiin markkinat tai byrokratia eivät ole ratkaisu. Markkinaorganisoituneessa tapauksessa yksilöt saavat tietoa tuotteiden muodossa, mutta eivät voi vaikuttaa suoraan tiedontuotantoon tai parantaa sitä. Byrokratiassa taas yksilöiden välinen vuorovaikutus on etukäteen strukturoitu siten, että yksilöt toimivat omissa “laatikoissaan” ja työnsä tehtyään “heittävät lopputulokset muurin yli seuraavalle”. Eri tietojen yhdistäminen tapahtuu vasta ylemmillä hierarkian tasoilla. Tietointensiivisellä alalla ei johtaja kuitenkaan kykene hallitsemaan koko ongelmakenttää, jolla hänen alaisensa toimivat. Tietotyössä kaikkien täytyy antaa jotain ilman, että heillä on täyttä varmuutta siitä, saavatko he jotain vastalahjaksi. Yksilöillä täytyy olla luottamus siihen, että muilla on käyttökelpoista osaamista ja tietoa kaikkien yhteisten pyrkimysten edistämiseksi. Yksilön tulee myös luottaa, että muut ymmärtävät hänen ideoitaan riittävän hyvin, jotta he voivat osallistua niiden toteuttamiseen mielekkäästi. Kaiken kaikkiaan yksilön täytyy luottaa siihen, että muut ovat motivoituneita auttamaan ja osallistumaan yhteiseen toimintaan. (Mts. 30.)

Myös asiakkaat ovat muuttuneet vaativammiksi. Nykyisin toiminnalle on elintärkeää ymmärtää asiakkaan toiveita ja nivoa tuotanto tämän ymmärryksen ympärille. Muun muassa yksilöinti ja b2b-markkinoiden kasvu ovat johtaneet kehitykseen, jossa tuotanto on muuttunut vahvasti ulkoistetuksi tai yritysten tuotantoverkostoiksi. Tällainen organisoitumisen muoto vaatii toimintavalmiuksien joustavaa yhdistämistä niin organisaation sisällä kuin niiden välillä. Tämä ei onnistu hierarkkisessa organisaatiossa, koska toiminnan koordinaatio ja itse toiminta tapahtuu hierarkian eri kerroksissa. Myöskään markkinavetoinen organisoituminen ei ole tällaisessa toiminnassa mahdollinen, koska eri toimijat kilpailevat usein samankaltaisilla resursseilla samoista töistä ja näin ollen oman osaamisen piilottaminen on mielekkäämpää kuin sen jakaminen avoimesti muille. Gemainshaft-tyyppisessä yhteisössä, jossa toimittajat ja tekijät vaihtuvat alinomaa, on myös äärimmäisen vaikeaa luoda yhteisesti jaettua luottamuksen ilmapiiriä. (Mts. 32–33.)

Yhteistoiminnallinen yhteisö kykenee toimimaan tietointensiivisellä alalla ja ottamaan huomioon uudenlaiset asiakkuuksiin liittyvät tuotanto- ja palveluratkaisut. Adler ja Heckscher pitävät yhtenä ennusmerkkinä tai esiasteena yhteistoiminnallisen yhteisöiden tarpeellisuudesta erilaisia alliansseja esimerkiksi tuotekehityksessä ja pantetoinnissa. Tällaiset yhteistoiminta-alliansseja ei voida sijoittaa hierarkkisen eikä markkinavetoisen organisoitumisen alle, vaan ne jäävät jonnekin näiden välimaastoon. (Mts. 33.)

…jatkuu…

Byrokratian ongelmat – Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä, osa 3

Tämä Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä -kirjoitussarja on referaatti artikkelista Towards Collaborative Community, joka on miestäni äärimmäisen oivaltava ja historiallisesti perusteltu näkökulma organisoitumisen trendeihin tietointensiivisillä toimialoilla.

Adler, Paul S. & Charles Heckscher (2006): Towards Collaborative Community. Teoksessa Adler, Paul S. & Charles Heckscher (toim.): The Firm as a Collaborative Community – Reconstructing Trust in the Knowledge Economy. New York: Oxford.

*****

Rationaalisuuteen perustuva hierarkkinen organisoituminen ei ole tietointensiivisillä aloilla tehokkain mahdollinen toiminnan muoto (Mts. 24). Isojen byrokraattisten yritysten traditionaalinen toimintaetiikka pohjautuu kolmelle vaatimukselle, jotka aiheuttavat vaikeuksia tietointensiivisissä, dynaamisissa työympäristöissä.

1) Kunnioita rakenteita. Työntekijän ei tule “hyppiä” hierarkkisten tasojen yli tai ottaa vastuuta yli omien valtuuksiensa. Yksilöiden tulee kunnioittaa muiden reviirejä eli kaikki ovat itse vastuussa omasta toiminta-alueestaan. Näin ei myöskään vertaisten eikä ylemmän tason toimijoiden toimintaa tule kyseenalaistaa, koska se olisi selvästi omien valtuuksien ylittämistä. Kun ongelmia ilmenee, paikallistetaan työntekijä, jonka vastuulle ongelman hoitaminen kuuluu ja muut hakeutuvat “pois tieltä”. Rakenteiden kunnioittamiseen kuuluu siis vahvasti yleinen konfliktien välttäminen, koska ristiriidat aiheuttavat aina rakenteen murtumista ja ylempien tasojen puuttumista konfliktin ratkaisemiseen. (Mts. 26–27.)

2) Tunnollisuus työsuoritteissa (conscientiousness in performance). Työntekijän tulee omistautua omille velvollisuuksilleen ja tuntea oman toimivaltuutensa ja työnsä rajat. Hänen vastuulleen jää näiden töiden hoitaminen mahdollisimman tehokkaasti. Tämä johtaa riskien välttelyyn ja siihen, että työn tekemisen fokus on ohjeiden ja sääntöjen noudattamisessa, ei työn tulosten pohdinnassa, joka byrokratissa on aina ylemmän tason toimijoiden vastuulla. (Mp.)

3) Lojaalisuus. Lojaali ihminen kunnioittaa auktoriteettia ja statusjärjestystä. Tästä seuraa yhdenmukaisuuden vaade. (Mp.)

Nämä normit yhdessä tuottavat peribyrokraattisen hierarkkisen rakenteen, jossa jokaisella on tarkasti määritellyt toimenkuvat (mp.).

Jatkuu…

Organisoituminen ja yhteisöt – Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä, osa 2

Tämä Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä -kirjoitussarja on referaatti artikkelista Towards Collaborative Community, joka on miestäni äärimmäisen oivaltava ja historiallisesti perusteltu näkökulma organisoitumisen trendeihin tietointensiivisillä toimialoilla.

Adler, Paul S. & Charles Heckscher (2006): Towards Collaborative Community. Teoksessa Adler, Paul S. & Charles Heckscher (toim.): The Firm as a Collaborative Community – Reconstructing Trust in the Knowledge Economy. New York: Oxford.

*****

Adlerin ja Henkscherin mukaan sosiaaliselle organisoitumiselle on olemassa kolme päävaihtoehtoa: hierarkia, markkinat ja yhteisö. Hierarkiassa toimintaa synnytetään ja koordinoidaan auktoriteettien avulla. Markkinat perustuvat hintamekanismeille, jotka ohjaavat kilpailua, myymistä ja ostamista. Yhteisö taas perustuu jaetuille arvoille ja normeille. (Mts. 15.) On kuitenkin selvää, ettei hierarkia tai markkinat kykene toimimaan täysin ilman jonkinlaista yhteisöllisyyttä. Jos organisoitumisen pääprinsiippi on hierarkia, yhteisö ottaa gemeinschaftmaisen muodon. Jos taas organisoituminen on markkinapohjaista, yhteisöllisyys on gesellschaft-tyyppistä.

Adlerin ja Heckscherin mukaan yhteistoiminnallinen yhteisö eroaa kolmella perustavanlaatuisella tasolla hierarkkisista ja markkinavetoisista yhteisöistä ja siten se eroaa niin Gemeinschaftista kuin myös Gesellschaftista.

1) Arvot. Yhteistoiminnallinen yhteisö perustuu “arvorationaalisuuteen” eli yhteisö ohjautuu toimimaan sitoutumalla yhteiseen päämäärään. Sen ylin arvo on osallistuminen toimijoiden väliseen toimintaan (interdependent contribution). Tämä eroaa suuresti toiminnasta, jota ohjaa auktoriteettipohjainen lojaalisuus tai yksilön itsekkyys.

2) Organisoituminen. Yhteistoiminnallinen yhteisö perustuu toimijoiden välisten prosessien monisuuntaiseen johtamiseen (interdependent process management), jossa käytetään hyväksi niin formaaleja kuin epäformaaleja sosiaalisia rakenteita. Yksilöt voivat siten toimia samaan aikaan erilaisissa prosesseissa erilaisissa rooleissa. Esimerkiksi kaksi henkilöä voivat olla samaan aikaan toistensa “esimiehiä” rinnakkaisissa prosesseissa tai yksilöllä voi olla saman toiminnan “esimiehenä” useita eri ihmisiä, joiden voimakenttien välimaastossa yksilö joutuu luovimaan.

3) Identiteetti. Yhteistoiminnallisessa yhteisössä identiteetit muodostuvat vuoropuhelussa ja yhteistoiminnassa. Ne voivat muuttua sosiaalisen ympäristön muuttuessa ja yksilön omakuvan rakentuminen ja kehittyminen on vahvasti toisiin toimijoihin sidoksissa (interdependent self-construal). Yksilön identiteetti ei siis perustu millekään yksittäiselle moraalinäkemykselle ja yksilö joutuu sovittamaan keskenään useita jopa ristiriitaisia identiteettejä. Yhteistoiminnallisessa yhteisössä identiteetti ei siis ole itsenäisen yksilön sisäinen ominaisuus. (Mts. 16–17.)

…to be continued…