Perinteisen organisaation keskeinen haaste sosiaalisen median käyttöönotossa muodostuu organisaation oman hierarkkisen rakenteen ja sosiaalisen median parvimaisten rakenteiden yhteensovittamisesta. Perinteinen organisaatio perustuu pitkälti ennalta sovittuun hierarkiaan ja sitä noudattelevan vastuun ja vallan jakoon. Organisaation toiminta ja prosessit seuraavat pääsääntöisesti organisaation rakennetta. Sosiaalisen median parvimainen rakenne syntyy taas erilaisten jaettujen mielenkiinnon kohteiden, sosiaalisten suhteiden ja yllätävien rajojenylitysten kautta.
Parvimaisessa rakenteessa ei ole pysyvää tai ennalta sovittua hierarkiaa vaikka valtaa ja vastuuta voidaankin jakaa. Parvimaisissa rakenteissa osallistujien valta perustuu etupäässä aktiivisuuteen ja asiantuntijuuteen. Vallanajon ja toimintalogiikoiden erilaisuuden johdosta toiminta sosiaalisessa mediassa ajautuu helposti ristiriitaan perinteisen organisaation toimintamallin kanssa. Tämä yhteensovittamaton ristiriita on keskeinen haaste, mutta toisaalta mahdollisuus avoimen sosiaalisen median käyttöönotossa. Kuinka siis toimia parvimaisesti hierarkkisessa rakenteessa?
Organisaatio ja parvet -sarjassa käsittelen havaintoja, joita olen tehnyt väitöskirjatutkimukseni aikana. Olen tehnyt avoimen sosiaalisen median käyttöönottoprojektia työpaikallani Metropolia Ammattikorkeakoulussa vuodesta 2008 lähtien ja käytän tästä toiminnasta saatuja kokemuksia ja sisältöjä tutkimusmateriaalinani (kuvaus prosessista). Keskeisenä toimintavälineenä olen käyttänyt wikiä (Confluence), joka hankittiin Metropolian käyttöön keväällä 2008. Kirjoitan väitöskirjaani Avoin.org-wikissä.
Organisaatio ja parvet -sarja: Organisaation ja parvien ristiriita, Vapaa toimija, Vapaa toimija, sosiaalinen media ja holoptinen toiminta, Ristiriidasta hedelmälliseksi kasvualustaksi, Yhteistyösolmut ja parvimaiset rakenteet, Temaattiset parvet ja välimaastoparvet, Parvitoiminnan rinnakkaiskehittely, Vapaan toimijan toimintakentän laajentuminen, Vapaan toimijan irrottautuminen, Vapaa toimija organisaatiossa.
Tämä ristiriita konkretiosoituu elävästi organisaation johdon ja työntekijöiden suhtautumisessa yrityksen sisöiseenvietsintään ja miten sitä pitäisi hoitaa. Sosiaalisia ratkaisuja on usien hyvin vaikea markkinoida johdolle, joka pelkää ettei parvessa voi johtaa. Tämän vuoksi esim. Yammerin bisnesmallin edustama ruohonjuuritason kautta organisaatoihin luikertelu on niin ovelaa.
Tää onkin kiinnostava pohdittava, että kumman mukaan saaminen on haastavampi juttu, työntekijät vai johto? Omien kokemusteni perusteella johtoa on suhteellisen helppo saada periaatteellisesti asioiden tai kokeilujen taakse. Probleema pikemminkin on saada ihmiset aktiivisiksi toimijoiksi ja tässä paletissa on kyllä kaikki työntekijät ylhäältä pohjalle yhtä haastavia.
Toisaalta johto suhtautuu mahdollisesti positiivisesti sellaisiin kokeiluihin, jotka eivät kosketa heidän tonttiaan tai suvereniteettiaan (: Tätä tematiikkaa pitäisi jotenkin möyhentää…
Nyt tulee monta asiaa samaan kommenttiin. Aihetta on nyt tullut reaalimaailman kautta sen verran kohdattua (ja vähän ns. mustelmien kera).
#1 Sisäisen viestinnän käsite vaatii myös möyhentämistä. Harvan organisaation viestintäyksikkö ymmärtää mitään muuta kuin tuota organisaatiokaaviota. Perinteinen kontrolloiva asenne on syvällä viestintäihmisissä ja viestintäyksiköt voivat vaikuttaa paljonkin hankkeiden etenemiseen.
#2 Uskon, että useimmiten ylin johto on ylipuhuttavissa kun riittävän vakuuttava real-life installaatio ja esimerkkicaset heille esitetään. Esim. wikin hyödyt konkretisoituvat parhaiten esimerkkien kautta – eivät ROI-laskelmilla. Ongelma sosiaalisessa mediassa on, että vielä ei ole riittävästi kokemuksia jotta ylimmälle johdolle osattaisiin riittävän valmiita ja koeteltuja ratkaisumalleja esittää. Johtoryhmän kokouksista lentää pihalle nopeasti jos menee liian ympäripyöreitä hyötyjä esittelemään.
#3 Juhanan pointti tuosta ihmisten saamisesta aktiivisiksi toimijoiksi on erittäin osuva. Monet tietotyöläisetkin käsittävät hommansa varsin kapeasti.
Edelleen tosin puuttuu esimerkkejä sellaisista sovellutuksista jotka toimivat firmojen sisällä. Hyviä esimerkkejä on, mutta ne ovat usein kapeita – ja niiden kohdalla ei ole mietitty laajempaa organisaation tiedonhallintaa. Täten monet jutut vaativat myös yksilötasolla aikamoista myyntityötä koska pilotti-installaatiot eivät välttämättä ole kokonaisuuden kannalta vielä järkeviä (ja monet isommatkaan installaatiot eivät ole mietittyjä kokonaisuuden kannalta).
#4 Keskijohto ajattelee monissa organisaatioissa kaikkein jäyhimmin ja yleensä korostuneen prosessikeskeisesti ymmärtämättä käytännön duunien usein kaoottistakin luonnetta. Keskijohdon ongelma on myös että he luulevat tajuavansa ja uskovat organisaatiokaavio/prosessijohtamiseen. Täten tämä jengi voi olla se hankalin este ohitettavaksi jossain sosiaalisen median / wikin / tiimisaittien / blogien / ym käyttöönotossa.
#5 Yritysjohdon hieman varovainen asenne on myös ihan ymmärrettävä, koska aktiivisuuteen ja asiantuntijuuteen perustuva johtajuus ei välttämättä tuota parhaita tuloksia kaikissa tilanteissa. Organisaatiot ovat organisaatioita syystä – ja pelkkä aktiivinen lauma asiantuntijoita ei välttämättä ole se mikä tuottaa tulosta tai muuttaisi maailmaa. (Sellainen voi olla tosi siistiä ja kivaa kyllä… 😉
Hallitusta johdon osallistumisesta tähän toimintaan taitaa sitten ollakin vielä vähemmän kokemuksia?
Aivan mahtava listaus Perttu. Tuo erityishuomio keskijohdosta on varmasti erittäin relevantti. Tulee mieleen myös Claudio U. Ciborran From Control to Drift -kirja, jossa pohditaan sitä, pitäisikö it-infrastruktuurisuunnittelussa päästää kontrollista irti ja antaa koko infran “leijua”, koska siihen infra kuitenkin väistämättä väliajoin ajautuu… tätä leijumista voisi tietysti yrittää yleistää myös muita organisaation osia koskevaksi…
Kiitos kirjavinkistä. Vaikuttaa mielenkiintoiselta. Tuo driftaaminen on ajatuksena mielenkiintoinen ja minusta hyvinkin soveltuva organisaatioiden toimintatapojen pohdintaan. Ajatus lievän kaaoksen eduistahan on tunnettu. Esimerkiksi F-16 hävittäjä on maailman parhaita taisteluhävittäjiä koska sen suunnittelijat ymmärsivät että kone joka oikeasti lentää ei koskaan voi olla samalla äärimmäisen ketterä. Täten saavuttaakseen äärimmäistä ketteryyttä ja nopeutta täytyy tasapainotila rikkoa ja elää jatkuvan kaaoksen reunalla. Täten F-16 ei oikeasti lennä. Sen tietokonejärjestelmät vain pitävät huolen että se ei putoa. Tällä saavutetaan kyky valtavan nopeisiin tilamuutoksiin.
Samaa ajatusta on mielestäni ralliautoissa. Jos tavoitteena on äärimmäisen nopea reaktiokyky ja nopeat käännökset niin auto on pidettävä lähes koko ajan irti tiestä ja mutkat on otettava “driftaamalla”.
Sama ajatus sovellettuna organisaatioihin on minusta mielenkiintoinen. Myös demokratia muuten perustuu paljolti tähän samaan epävarmuudesta ponnistavaan malliin. Ainakin se on selvää että perinteinen organisaatioiden organisaatiokaaviojohtaminen on tästä mallista hyvin kaukana.
Hei täähän on tosi kiinnostavaa Perttu. Onks sulla hajua, onko tota F-16/F1 jne. juttua yhdistelty johtamiseen tai organisaatioihin jossain. Tästähän voisi kehkeytyä vaikka mitä!
Parviorganisaation heikkous on se, ettei sen jäseneltä (meillä) edellytetä kompetenssia. Pelkkä aktiivisuus näyttää riittävän. Toisaalta hierarkiseen asemaan esimerkiksi kunnassa pääsee vain ’vanhentuneiden vaatimustasojen’ mukainen ’oppinut’.
On mielenkiintoista seurata paikan päällä, kuinka hallintokunnan organisaatio kovalla työllä ’uudistetaan’ samalla kuin kerrotaan, että se ei ole ’se varsinainen’ organisaatio kehittyvään palvelutoimintaan, vaan kehitys tapahtuu matriisiorganisaatiossa (joka taas on parviorganisaatio).
Jopa uuden lautakunnan hyväksymän johtosäännön organisaation osaset ovat kaaviossa nimiltään aivan sekaisin; osastoja, yksikköjä, toimistoja löytyy mistä tahansa organisaatiolaatikosta ja osasta ’komponenteista’ puuttuu nimeke kokonaan.
Samaa palvelutuotetta tuotetaan eri ’laatikoissa’. Viestintää harjoitetaan täysin hallitsematto-masti, mikä lienee yleistä tässä internet-ajan alkutaipaleella.