Month: August 2010

Avoimen yhteiskehittelyn sudenkuopat: 4. hierarkkisen organisaation tuen puute

Hierarkkisessa organisaatiossa johdon näkyvällä asenteella on suuri vaikutus avoimen yhteiskehittelyn onnistumiseen. Aktiivisesti osallistuva ja muita osallistumiseen omalla esimerkillään kannustava johtaja loisi avoimelle yhteiskehittelylle oivan maaperän. Valitettavasti tämä on harvinaisuus. Myös johtajien keskuudessa passiivisuus, taktinen lurkkaus ja pään sisäinen byrokraatti ovat yleisiä ilmiöitä sillä erotuksella, että vaikutus on tavallista rivityöntekijää suurempi.

Avoimet yhteiskehittelyprosesit tarvitsevat usein henkisen tuen lisäksi resurssitukea (so. rahaa). Tällaisen tuen saaminen voi kuitenkin olla huomattavan hankalaa, koska avoimen yhteiskehittelyn lopputulos on mekaanista prosessia epävarmempi. Yhteiskehittelyn tukeminen vaatii siis johdolta ylimääräistä riskinottoa, johon päätösvaltaiset yksilöt eivät ole aina valmiita.

Avoimen yhteiskehittelyn sudenkuopat: 3. pään sisäinen byrokraatti

Perinteisessä hierarkkisessa organisaatiossa pitkään työskennelleille avoin yhteiskehittely on toimintamalli, joka haastaa aiemmin omaksutut ja hyväksytyt tavat. Vanhat säännöt, roolit ja ajatukset työstä voivat olla monella tapaa ristiriidassa vapaaehtoisuuteen, omaehtoisuuteen, innostumiseen ja tasa-arvoisuuteen perustuvan avoimen yhteiskehittelyn kanssa. Meillä on jokaisella oma sisäinen byrokraatti, joka edustaa työpaikkaamme päämme sisällä. – Onko tämä oikeaa työtä, tämä sisäinen byrokraattimme kyseenalaistaa.

Historiallisesti kehittyneissä organisaatioissa jokainen työpäivä vahvistaa organisaation toimintalogiikkaa oman päämme sisäisenä toimintalogiikkana. Työssä hankittu organisatorinen pääoma eli tieto-taito organisaation todellisista (usein piilotetuista) toimintasäännöistä ja -mekanismeista on merkityksellistä ainoastaan silloin kun asiat pysyvät muuttumattomina. Muutos vähentää saavuttamamme organisatorisen pääoman arvoa, joten pään sisäinen byrokraatti haluaa pitäytyä jo neuvotelluissa tuntisuunnitelmissa, uimaratakaavioissa ja ohjeistuksissa.

Avoimen yhteiskehittelyn sudenkuopat: 2. taktinen lurkkaus

Avoimessa yhteiskehittelyssä ja sen ympärille muodostuvassa parvimaisessa rakenteessa yleinen käyttäytymismalli on ns. taktinen lurkkaus. Taktinen lurkkaus on näennäistä osallistumista yhteiskehittelyyn. Taktinen lurkkaaja ei aktiivisesti edistä yhteiskehittelyä eikä sitoudu päämäärän tavoitteluun. Hän seuraa yhteiskehittelyä, jotta voisi hypätä mukaan toimintaan, jos parvi saa kunnolla tulta alleen ja lurkkaajaakin hyödyttäviä tuloksia alkaa syntyä. Tätä ennen lurkkaaja ei sitoudu, mutta ei myöskään irtisanoudu prosessista.

Kuten passiivisuus myös taktinen lurkkaus on haitaksi erityisesti pienten ryhmien avoimelle yhteiskehittelylle. Lurkkaajat saattavat synnyttää aktiivisille yhteiskehittäjille vääristyneen kuvitelman parven vaikutuspiiristä ja potentiaalista. Toisin kuin passiivisuus taktinen lurkkaus voi selvitä sitoutuneille yhteiskehittelijöille vasta prosessin loppuvaiheessa, jolloin viimeistään kaikkien pitää toimia ja ottaa vastuuta päämäärien saavuttamiseksi. Lurkkajien reagoidessa toistensa pakoon avoin yhteiskehittely saattaa romahtaa kuin korttitalo.

Avoimen yhteiskehittelyn sudenkuopat: 1. passiivisuus

Avoin yhteiskehittely muodostaa kehittelytoiminnan ympärille parvimaisia rakenteita. Tällaisia rakenteita on mahdollista synnyttää myös perinteisissä organisaatioissa, mutta koska ne eivät edusta normaalia tapaa toimia, erilaisia ongelmia syntyy väistämättä kehittelyn edetessä.

Passiiviset yksilöt vaikeuttavat avointa yhteiskehittelyä. Perinteisissä organisaatioissa päästään harvoin toimimaan massojen logiikalla, koska tiimit, organisaation osat ja yleensä myös organisaatiot itsessään ovat tällaiseen liian pieniä. Tämän takia passiivisuus, joka ei sanottavasti vaikuta esimerkiksi P2P-verkostojen tai Wikipedian toimintaan, on erittäin suuri hidaste ja ongelma pienten ryhmien yhteiskehittelylle. Passiivinen ihminen syö ympäriltään innostumis- ja osallistumispotentiaalia. Hän voi myös äänekkäästi kyseenalaistaa koko yhteiskehittelyn ideaa tai lähtökohtia.

Avoin yhteiskehittely on varsinkin alkuvaiheessa erittäin hauras ja haavoittuva rakennelma. Koska yhteiskehittely vaatii aktiivista panosta, yksittäisenkin yksilön passiivisuus voi vaikuttaa tuhoisasti koko prosessin tunnelmaan ja luonteeseen.

Organisaatio = parisuhde

Organisaatio toimii parisuhteen tavoin. Ne ovat molemmat sosiaalisia rakennelmia, jotka toimivat juuri niin hyvin kuin osallistuvat yksilöt haluavat tai kykenevät. Nykyään on itsestään selvää, että parisuhteessa molempien osapuolten tulee osallistua omasta tahdostaan parisuhteen ylläpitämiseen ja kehittämiseen. Parisuhteeseen ei kukaan ryhdy ainoastaan järkisyistä vaan sen täytyy myös tuntua oikealta ja hyvältä. Hyvä ja pitkäikäinen parisuhde edellyttää neuvottelutaitoja, vastavuoroisuutta, aitoa läsnäoloa, erilaisuuden hyväksymistä ja luottamusta. Näiden avulla parisuhteeseen syntyy pitkäjänteinen ja yhteinen tavoittelun kohde, jota pidetään tärkeänä.

Pitäisikö organisaation ja työntekijän suhtautua ja sitoutua toisiinsa avioparin tavoin?

Organisaatio = illuusio

Jokainen organisaatio on illuusio. Organisaatio sijaitsee toimintaan osallistuvien ihmisten ajatuksissa. Organisoitumisen alkutaipaleella rakenteista, säännöistä ja kaikesta toimintaan liittyvästä keskustellaan ja neuvotellaan. Asioita kokeillaan ja kehitetään. Keskustelun tavoitteena on luoda yhteinen ymmärrys – yhteiset ajatukset – yhteisestä toiminnasta; toisin sanoen yhteinen organisoitumisen tapa. Tätä ei täydellisesti koskaan saavuteta, mutta osittainenkin jaettu ymmärrys mahdollistaa yhdessä toimimisen. Jo syntymässä oleva organisaatio on illusorinen, koska se ei esiinny samanlaisena eikä samoista syistä eri yksilöiden ajatuksissa.

Ajan myötä toiminta institutionalisoituu, alkuperäiset toimijat vaihtuvat uusiin ja organisoitunut toiminta jähmettyy, muuttuu itsetarkoitukselliseksi. Organisaation neuvottelu- ja muokkautumiskyky vähenee ja samalla kokonaisuuden illusorisuus kasvaa. On mahdollista, että eri yksilöiden näkemykset organisaation toiminnan syistä eivät enää kohtaa. Apuvälineiksi saatetaan kehittää vaikkapa organisaatio- ja prosessikaavioita, jotka edustavat jonkun tahon (muiden kontrolloimiseen perustuvaa) organisoitumisunelmaa. Näissä kaavioissa ei useinkaan huomioida rakenteiden tai niissä liikkuvien yksilöiden historiallisia prosesseja, jotka vaikuttavat vahvasti jokapäiväisessä toiminnassa. Aikaa kuluu ja illusorisuus kasvaa. Yksilöiden omat kokemukset eivät kohtaa organisaation virallisen viestin kanssa. Ennemmin tai myöhemmin syntyy kriisi tai peräti romahdus ja syntyy mahdollisuus toiminnan uudelleen neuvottelulle.

Organisaation illusorisuus tulisi hyväksyä, mutta siihen ei pitäisi kahliutua.