Minun ja Jussi Linkolan toimittama mikrokirja Opetuksen avoin suunnittelu on valmis. Kirja käsittelee avointa suunnittelua omien kokemusten ja keissien kautta. Kirja löytyy pdf-muodossa täältä: http://bit.ly/opetuksenavoinsuunnittelu
Katso myös http://mikrokirjat.metropolia.fi
Hierarkkisessa organisaatiossa johdon näkyvällä asenteella on suuri vaikutus avoimen yhteiskehittelyn onnistumiseen. Aktiivisesti osallistuva ja muita osallistumiseen omalla esimerkillään kannustava johtaja loisi avoimelle yhteiskehittelylle oivan maaperän. Valitettavasti tämä on harvinaisuus. Myös johtajien keskuudessa passiivisuus, taktinen lurkkaus ja pään sisäinen byrokraatti ovat yleisiä ilmiöitä sillä erotuksella, että vaikutus on tavallista rivityöntekijää suurempi.
Avoimet yhteiskehittelyprosesit tarvitsevat usein henkisen tuen lisäksi resurssitukea (so. rahaa). Tällaisen tuen saaminen voi kuitenkin olla huomattavan hankalaa, koska avoimen yhteiskehittelyn lopputulos on mekaanista prosessia epävarmempi. Yhteiskehittelyn tukeminen vaatii siis johdolta ylimääräistä riskinottoa, johon päätösvaltaiset yksilöt eivät ole aina valmiita.
Perinteisessä hierarkkisessa organisaatiossa pitkään työskennelleille avoin yhteiskehittely on toimintamalli, joka haastaa aiemmin omaksutut ja hyväksytyt tavat. Vanhat säännöt, roolit ja ajatukset työstä voivat olla monella tapaa ristiriidassa vapaaehtoisuuteen, omaehtoisuuteen, innostumiseen ja tasa-arvoisuuteen perustuvan avoimen yhteiskehittelyn kanssa. Meillä on jokaisella oma sisäinen byrokraatti, joka edustaa työpaikkaamme päämme sisällä. – Onko tämä oikeaa työtä, tämä sisäinen byrokraattimme kyseenalaistaa.
Historiallisesti kehittyneissä organisaatioissa jokainen työpäivä vahvistaa organisaation toimintalogiikkaa oman päämme sisäisenä toimintalogiikkana. Työssä hankittu organisatorinen pääoma eli tieto-taito organisaation todellisista (usein piilotetuista) toimintasäännöistä ja -mekanismeista on merkityksellistä ainoastaan silloin kun asiat pysyvät muuttumattomina. Muutos vähentää saavuttamamme organisatorisen pääoman arvoa, joten pään sisäinen byrokraatti haluaa pitäytyä jo neuvotelluissa tuntisuunnitelmissa, uimaratakaavioissa ja ohjeistuksissa.
Avoimessa yhteiskehittelyssä ja sen ympärille muodostuvassa parvimaisessa rakenteessa yleinen käyttäytymismalli on ns. taktinen lurkkaus. Taktinen lurkkaus on näennäistä osallistumista yhteiskehittelyyn. Taktinen lurkkaaja ei aktiivisesti edistä yhteiskehittelyä eikä sitoudu päämäärän tavoitteluun. Hän seuraa yhteiskehittelyä, jotta voisi hypätä mukaan toimintaan, jos parvi saa kunnolla tulta alleen ja lurkkaajaakin hyödyttäviä tuloksia alkaa syntyä. Tätä ennen lurkkaaja ei sitoudu, mutta ei myöskään irtisanoudu prosessista.
Kuten passiivisuus myös taktinen lurkkaus on haitaksi erityisesti pienten ryhmien avoimelle yhteiskehittelylle. Lurkkaajat saattavat synnyttää aktiivisille yhteiskehittäjille vääristyneen kuvitelman parven vaikutuspiiristä ja potentiaalista. Toisin kuin passiivisuus taktinen lurkkaus voi selvitä sitoutuneille yhteiskehittelijöille vasta prosessin loppuvaiheessa, jolloin viimeistään kaikkien pitää toimia ja ottaa vastuuta päämäärien saavuttamiseksi. Lurkkajien reagoidessa toistensa pakoon avoin yhteiskehittely saattaa romahtaa kuin korttitalo.
Avoin yhteiskehittely muodostaa kehittelytoiminnan ympärille parvimaisia rakenteita. Tällaisia rakenteita on mahdollista synnyttää myös perinteisissä organisaatioissa, mutta koska ne eivät edusta normaalia tapaa toimia, erilaisia ongelmia syntyy väistämättä kehittelyn edetessä.
Passiiviset yksilöt vaikeuttavat avointa yhteiskehittelyä. Perinteisissä organisaatioissa päästään harvoin toimimaan massojen logiikalla, koska tiimit, organisaation osat ja yleensä myös organisaatiot itsessään ovat tällaiseen liian pieniä. Tämän takia passiivisuus, joka ei sanottavasti vaikuta esimerkiksi P2P-verkostojen tai Wikipedian toimintaan, on erittäin suuri hidaste ja ongelma pienten ryhmien yhteiskehittelylle. Passiivinen ihminen syö ympäriltään innostumis- ja osallistumispotentiaalia. Hän voi myös äänekkäästi kyseenalaistaa koko yhteiskehittelyn ideaa tai lähtökohtia.
Avoin yhteiskehittely on varsinkin alkuvaiheessa erittäin hauras ja haavoittuva rakennelma. Koska yhteiskehittely vaatii aktiivista panosta, yksittäisenkin yksilön passiivisuus voi vaikuttaa tuhoisasti koko prosessin tunnelmaan ja luonteeseen.
Kirjoitin YLEn Aikaleima-blogiin jotain omista kokemuksistani sosiaalisen median ja avoimuuden parissa: “Avoin yhteistoiminta ei ole helppoa perinteisille organisaatioille”.
Tässä juttusarjassa esittelen asioita ja kokeiluja, joiden parissa olen työskennellyt tämän kevään 2010 aikana Metropolia-ammattikorkeakoulussa.
Kun Metropolia aloitti toimintansa syksyllä 2008, kaikkien alojen opetussuunnitelmiin lisättiin nk. innovaatioprojekti, jonka tarkoituksena on olla yhteisprojekti eri alojen ja koulutusohjelmien välillä. Nyt on itse toteuttaminen tullut ajankohtaiseksi ja eri ihmiset eri puolilla Metropoliaa miettivät kuumeisesti, mikä kummajainen on innovaatioprojekti ja kuinka ihmeessä sellainen pitäisi järjestää.
Olen ollut yhdessä kehittelyvaihtoehdossa mukana (ns. MOI-projektit). Aluksi oli tarkoitus kehittää oman klusterimme sisäistä opiskelijalähtöistä lähestymistapaa, mutta kolmen kokouksen jälkeen on mukaan tullut yli kolmekymmentä opettajaa viidestä eri klusterista. Homma on siis paisunut kuin pullataikina. Yksi syy projektin paisumiseen on nähdäkseni se, että olemme tehneet projektin kehittelystä näkyvää. Jokaisen tapaamisen jälkeen olen suodattanut polveilevasta keskustelusta Katalyytin wikiin uuden version MOI-projektin ideasta, etenemistavasta, kehittelyn etenemisestä ja erilaisista selvittelyä tai jatkopohtimista tarvitsevista asioista. Informaatio ei ole ollut kokousmuistioiden muodossa vaan olen pyrkinyt jalostamaan koko kokonaisuutta siihen suuntaan, johon se on tapaamisissa soljahtanut.
Tämän näenkin mahdollistajan/parvikatalyytin työn keskeiseksi tehtäväksi. Sen lisäksi, että parvikatalyytti luo uusia yhteistoiminnallisia kehittelyryhmiä ja luo siten uusia alkujoukkoja uudelle toiminalle, hänen tehtävänään on myös luoda ryhmän käyttöön tieto-objekteja, jotka selventävät koko ryhmälle sen tarkoitusta ja tavoitteita. Kyse on siis jaettujen käsitteiden luomisesta, selittävien termien ja kuvioiden tuottamisesta ja monimutkaisen kokonaisuuden riittävästä yksinkertaistamisesta, jaetun tiedon rakenteiden luomisesta. Tällainen työ on suhteellisen aikaa vievää, mutta toisaalta yhden ihmisen vahva työpanos mahdollistaa suurellekin osallistujajoukkolle kehittelyssä mukana pysymisen (kaikkihan ei kykene olemaan paikalla kaikissa tapaamisissa kun osallistujajoukko ylittää kymmenen ihmistä). Samalla ryhmä kykenee prosessin edetessä virittäytymään samaan suuntaan pyrkiväksi yhteistoiminnalliseksi ryhmäksi.
Tässä juttusarjassa esittelen asioita ja kokeiluja, joiden parissa olen työskennellyt tämän kevään 2010 aikana Metropolia-ammattikorkeakoulussa.
Olen ollut mukana edistämässä wikin käyttöönottoa ja käytön kehittelyä Metropoliassa jo usean vuoden ajan. Henkilökunnan kiinnostus on koko ajan kasvussa ja ongelmaksi onkin muodostunut se, että wikin käyttöapua ja koulutusta tunnutaan tarvittavan jatkuvasti enemmän. Tämä on aiheuttanut luonnollisesti henkilökohtaisia aikatauluongelmia. Tätä ongelmaa ratkomaan kehitimme Jussi Linkolan kanssa wikisensei-järjestelmän.
Wikisensei-järjestelmä on hajautettu ja avoin tapa edistää wikin käyttöä ja koulutusta. Kuka tahansa saa halutessaan suorittaa wikisensein tasokokeita, jotka noudattavat karatesta tuttuja vyövärejä. Jokaiseen tasokokeeseen on laadittu lista wikiin liittyvistä asioista, jotka kokelaan tulee opettaa vähintään yhdelle toiselle henkilölle. Kun tasokokeen lista on kokelaan ja “opiskelijan” toimesta käyty läpi, ilmoittaa tasokokeen suorittaja asiasta kyseisen vyön wikisivuilla ja “oppilas” kuittaa tasokokeen suoritetuksi vastaamalla kokelaan viestiin.
Ensimmäisen tasokokeen (keltainen wikisensei) suoritettuaan saa suorittaja työpöydälleen miniatyyrikivipuutarhan ja siihen keltaisen wikisensei-tarran. Haastavampia tasokokeita suorittaneet saavat lisää tarroja. Wikisenseit listataan Katalyytin wikisensei-sivustolla ja senseit voivat liittää suorittamansa “tarran” myös omille kotisivuilleen.
Tällä hetkellä käytössä on keltaisen, oranssin ja vihreän wikisensein tasokokeet. Kun tarvetta ilmenee, kehitetään tasokoe seuraaviin jäljellä oleviin väreihin. Oletuksena on, että musta wikisensei osaa muokata wikiä puhtaasti mielensä voimalla ilman tietokonetta tai muita apuvälineitä (:
Menichinelli, Massimo (2008): opendesign.org_1.1 – Design for Complexity. Lulu.com. (Saatavana myös pdf:nä.)
Menichinellin väitöskirjaan perustuva englannin kielinen kirja openp2pdesign.org_1.1 pohtii avoimissa p2p-verkostoissa tehtävän suunnittelutyön ulottuvuuksia, mahdollisuuksia ja tavoitteita. Hänen perusväittämänsä on, että avoimella p2p-verkostolähtöisellä designtoiminnalla saavutetaan erilaisiin paikallisiin olosuhteisiin paremmin sopivia, kestävämpiä tuotteita. Menichinelli näkee myös horisontaaliset yhteissuunnitteluverkostot parhaana lähtökohtana kompleksisten suunnitteluongelmien ratkaisuun, koska kompleksinen toimijaverkosto kykenee paremmin ratkaisemaan monimutkaisia haasteita. (Menichinelli 2008, 59). Tämä varmaan pitääkin paikkansa.
Suunnittelijan näkökulmasta keskiöön nousee yhteisölähtöisyys, jossa suunnittelija toimii enemmänkin mahdollistajana (mts. 61). Ero perinteisen ja p2p-yhteisön välillä on Menichinellin mukaan se, että perinteinen yhteisö perustuu hierarkialle ja on näin ollen yksinkertaistettua yhteisöllisyyttä, jossa yksilöiden maine ei toimi toiminnan keskeisenä motivaattorina. P2p-yhteisö taas perustuu vahvasti maineen kautta johtamiseen, motivoitumiseen ja toimimiseen. (Mts. 33.)
Menichinellin mukaan avoin lähdekoodi, vapaat ohjelmistot ja p2p-ilmiö ovat tärkeitä juuri sen johdosta, että ne tekevät näkyväksi yhteisöllisen toiminnan mallin, joka inspiroi muita uusiin kokeiluihin. Tällainen toiminta perustuu uudentyyppiselle, helposti skaalautuvalle organisoitumiselle, joka on omaksuttu ratkaisemaan nimenomaan tietointensiivisen työn ongelmia. Nämä uuden yhteisöorganisoitumisen muodot perustuvat informaation jakamiseen kannustavaan yhteistyöhön. Joskus voidaan jakaa jopa materiaalisia resursseja toimijoiden kesken. (Mp.)
Suunnittelijan näkökulmasta p2p-lähtöinen toiminta on alustan tai jonkinlaisen metatason suunnittelua (mts. 53). Alustalähtöisessä suunnitteluorientaatiossa korostuu erityisesti yhteisöpalvelun ja yksilön välisen vuorovaikutuksen ratkaiseminen ja hienosäätö (mts. 49).
Menichinelli pyrkii luomaan toiminnan teoriasta ponnistavan suunnitteluyhteisön mallin (mts. 53–57), jonka teoreettinen lisäarvo jäi itselleni hieman hämäräksi. Hän pyrkii luomaan käsitteistöä, jolla p2p-toimintaa voisi analysoida, mutta jättää mielestäni itse analyysin tekemättä. Saattaa olla, että tämä johtuu englannin kielisen version pituudesta: se on suhteellisen tiivis yhteenveto italiankielisestä väitöskirjasta.
Lopussa Menichinelli esittelee muutamia p2p-sukuisia suunnitteluprojekteja (mts. 63–84) ja antaa jonkinlaiset alustavat suuntaviivat p2p-lähtöiseen suunnitteluun (mts. 85–94). Se perustuu suunnittelutoiminnan ajallisten vaiheiden hahmottamiseen. Tällainen lähestymistapa antaa mahdollisuuden käsitellä p2p-suunnittelua erilaisina vaiheina, eikä päädy antamaan liian yksityiskohtaisia ohjeita tai toimintatapoja, jotka eivät enää yksittäistapauksissa pitäisikään paikkaansa.
Brafman, Ori & Rod A. Beckstrom (2006): The Starfish and the Spider – The Unstoppable Power of Leaderless Organizations. New York: Portfolio.
Ori Brafmanin ja Rod A. Beckstromin The Starfish and the Spider on mielestäni puutteineenkin keskeinen teos ymmärrettäessä avoimia toimintamalleja. Kirjan keskeinen ajatus löytyy nimen metaforista. Hämähäkki edustaa kirjoittajille perinteistä organisaatiota, jolla on useita eri “raajoja” ja “pää”, joka koordinoi raajojen ja elimien toimintaa. Hämähäkkiorganisaatio voi toimia (ainakin jossain määrin), vaikka se menettäisi raajan tai pari, mutta viimeistään pään irrotessa organisaatio menettää toimintakykynsä.
Meritähtiorganisaatio edustaa taas hajautettua organisaatiota ja sen erityisluonne johtuu siitä, että sillä ei ole keskusta tai “päätä” lainkaan. Lisäksi jos meritähden halkaisee, se kasvattaa itselleen uudet sakarat ja itseasiassa yhdestä meritähdestä onkin tullut kaksi. Tämän Brafman ja Beckstrom näkevät metaforana kaikille johtajattomuuteen perustuville organisaatioille tai rakennelmille AA-kerhoista torrent-tiedostojen jakamiseen tai Burning Man -festivaaliin. Hajautetun organisaation erityispiirre on se, että kun sitä kohtaan “hyökätään” se, muuttuu alati hajautetummaksi, jolloin “hyökkääminen” muuttuu äärimmäisen hankalaksi.
Meritähtiorganisaatiolla on viisi “jalkaa”:
Jalka 1: Ringit (Circles). Lähes kaikki hajautetut organisaatiot perustuvat pieniin itsenäisesti toimiviin ryhmiin. Ringit eivät tarvitse hierarkiaa tai rakennetta, joten niitä on hankala hallita säännöillä (rules) tai pakottamalla, koska ringissä tai sen ulkopuolella ei ole varsinaista johtajaa, joka voisi määrätä toiminnasta. Rinkeihin muodostuu kuitenkin normeja (norm), jotka ovat koko ringin toiminnan ja päämärän kannalta keskeisiä. Keskeinen ero on siinä, että säännöt ovat aina jonkun tai joidenkin näkemys siitä, miten asiat pitäisi tehdä. Jos rikot sääntöä, mutta et jää kiinni, se ei varsinaisesti haittaa. Normit taas muodostuvat niistä asioista, joihin ihminen on sitoutunut liittyessään jäseneksi johonkin ja joita hän on itse jäsenenä ollut luomassa. Jaettujen normien ja yhdessä vietetyn ajan johdosta rinkiin syntyy sisäinen luottamus. (Brafman & Beckstrom 2006, 88–91.)
Jalka 2: Katalyytti (The Catalyst). Kemiassa katalyytti on aine, joka saa aikaan muissa aineissa kemiallisen reaktion, joka ei olisi muuten käynnistynyt. Katalyytti ei kuitenkaan itse muutu reaktiossa. Brafmanin ja Beckstromin mukaan hajautetut organisaatiot syntyvät useimmiten katalyyttina toimivan henkilön käynnistämän kehityksen johtosta. Katalyytti on henkilö, joka on hajautetun organisaation alulle paneva voima, mutta joka ei pidä itsellään johtajuutta, omistajuutta tai vastuuta vaan luovuttaa nämä ringille. Katalyytti usein myös poistuu takavasemmalle toiminnan käynnistyttyä tai laajennuttua. Toisaalta hän on usein karismaattinen henkilö, joka saa muut inspiroitumaan ja fokusoimaan toimintaa johonkin tiettyyn suuntaan. (Brafman & Beckstrom 2006, 91–94.)
Jalka 3: Ideologia (Ideology). Meritähtiorganisaatiot eivät niinkään toimi rahan vuoksi vaan yhteisesti jaetun ideologian takia. Ideologia on liima, joka pitää hajautetun organisaation kasassa. Ideologian vahvuus vahvistaa hajautetun organisaation toimintaedellytyksiä eli mitä vahvempi yhteisesti jaettu ideologia, sitä kestävämpi meritähtiorganisaatio. (Brafman & Beckstrom 2006, 94–96.)
Jalka 4: Aiempi verkosto (The Preexisting Network). Hajautetut organisaatiot syntyvät usein olemassa olevan verkoston päälle sopivissa olosuhteissa sopivan katalyytin käynnistäminä. Aiempi verkosto toimii ensimmäisen ringin pohjana. Katalyytin täytyykin olla oikeanlainen tai taitava löytääkseen ja päästäkseen sisään sopivaan verkostoon, jolla on potentiaalia muuttua uuden ideologian veturiksi. (Brafman & Beckstrom 2006, 96–98.)
Jalka 5: Esitaistelija (The Champion). Esitaistelija on henkilö, joka ryhtyy promotoimaan uutta ideaa väsymättömästi. Vaikka katalyyttikin voi olla karismaattinen, esitaistelija on näkyvä, elävä, hyperaktiivinen ja intohimoinen hajautetun organisaation myyntitykki. Äänekkyydestään johtuen esitaistelijat jäävät helpommin muistiin ja historian kirjoihin kuin katalyytit. (Brafman & Beckstrom 2006, 98–101.)
Kirjan keskeistä antia ovat erinomaiset ja kuvaavat metaforat, jotka avaavat hajautetun organisaation toimintalogiikkaa ymmärrettävästi. Meritähtiorganisaation “jalat” tuntuvat teoriassa osuvilta ja niiden olemassa olon voi tunnistaa hajautetuista organisaatioista. Itseäni hieman vaivaa kuitenkin se, että todellisuudessa katalyytin ja esitaistelijan rooleja voi olla vaikea näin tarkasti erotella ja toisaalta rinkien ja aiempien verkostojen suhdekin voi olla monenkirjava ja epämääräinen. Kirjan heikkoutena pidän myös sitä, että se on luonteeltaan historiallinen ja toteava, eikä sinällään pyri luomaan suoraa kokemuksellista tietoa meritähtiorganisaatioiden luomisen ja ylläpitämisen problematiikasta. Myös epäonnistumiset hajautettujen organisaatioiden synnyttämisessä olisi kiintoisa näkökulma. Usein puhutaan vain kaikkien tuntemista onnistumisista. No, onneksi jääkin siis muillekin tehtävää ja tutkittavaa.
Parvet ovat jokaisen avoimen tutkimuksen vaiheen ja työvälineen turboahdin. Parvet ovat tutkijan toiminnan peilauspinta ja vertaispalautejärjestelmä. Jokaisen yksilön parvet ovat uniikkeja yhdistelmiä sosiaalisia suhteita, nettipalveluja ja yllätyksiä. Parhaimmassa tapauksessa parvet innostavat tutkijaa ylittämään itsensä, mutta vaikka parvet olisivat osin hiljaisia ja hahmottomia jo niiden potentiaalinen olemassaolo vaikuttaa tutkimustoiminnan laatuun positiivisesti.