organisaatio – Page 2

Lojaalisuuteen perustuvan yhteisön ongelmat tietointensiivisillä aloilla – Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä, osa 5

Tämä Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä -kirjoitussarja on referaatti artikkelista Towards Collaborative Community, joka on miestäni äärimmäisen oivaltava ja historiallisesti perusteltu näkökulma organisoitumisen trendeihin tietointensiivisillä toimialoilla.

Adler, Paul S. & Charles Heckscher (2006): Towards Collaborative Community. Teoksessa Adler, Paul S. & Charles Heckscher (toim.): The Firm as a Collaborative Community – Reconstructing Trust in the Knowledge Economy. New York: Oxford.

*****

1) Työsuhteen pituus. Lojaalisuus perustuu pitkien työsuhteiden ennakko-odotukseen. Viimeisten kolmenkymmen vuoden aikana organisaatioiden kyky varmistaa pitkät työsuhteet on heikentynyt, mikä on johtanut yksilötasolla siihen, että yksilön identiteetti ja kiinnostuksen kohteet eivät enää kytkeydy yrityksen toimintaan. (Mts. 33.)

2) Yhteistyön sidokset hierarkiaan. Lojaalisuuteen perustuvien yhteisöjen yhteistyösuhteet ovat pääsääntöisesti henkilökohtaisia ja ne ovat vahvasti sidoksissa yksilön positioon hierarkiarakenteessa. Rajojen ylitykset yhteistyösuhteissa ovat harvinaisia. Tämä johtaa erilaisten kuppikuntien syntyyn ja oman ryhmän etujen ajamiseen eli se pikemminkin vahvistaa kuin heikentää eri organisaation osien välisiä rajoja. Rajanylitykset ovat varsin sattumanvaraisia eivätkä ne ole organisaation itsensä luomia. Tämän takia haluttujen tai organisaation näkökulmasta keskeisten rajanylitysten todennäköisyys on suhteellisen pieni. (Mts. 33–34.)

3) Joustavuus. Lojaalisuuteen perustuva paternalistinen yhteisö ei ole riittävän joustava ja muuntautumiskykyinen. Vaikka tällaisessa organisaatiossa voidaan auttaa toisia jossain määrin (esimerkiksi tekemällä palveluksia pienissä ongelmatilanteissa vastapalvelusta vastaan), ei tällainen organisaatio kykene luomaan toimintaa nopeasti ja luotettavalla tavalla uusien, yhtäkkiä ilmaantuvien kompleksisten ongelmien ympärille. Tällainen muuntautumiskyky vaatii huomattavasti kokonaisvaltaisempaa vastavuoroisuuden ilmapiiriä.

4) Yksilöiden toimintakentät. Lojaalisuuteen nojaava organisaatio perustuu normiin, että jokainen yksilö on oman työalueensa asiantuntuja, jonka asemaa tai tietämystä ei kukaan saa kyseenalaistaa. Tällainen lähtökohta surkastuttaa konfliktit ja ohjaa toisten kanssa toimeentulemisen ilmapiiriin. Tämä ohjaa yhteisöä riitojen välttelyn kulttuuriin. (Mts. 34.)

Lojaali yhteisö on orientoitumiseltaan yksityiskohtia tarkasteleva ja spesialisoitunut. Tietointensiivinen talous vaatii kokonaisvaltaisempaa orientoitumista. Se vaatii tiimityötä, joka perustuu sitoutumiselle tiimityöhön, ei tiettyihin yksilöihin kohdistuvalle lojaalisuudelle tiimissä. Se tarvitsee “notkeaa luottamusta”, ei pitkäaikaiselle tuttuudelle perustuvaa sokeaa luottamusta. (Mp.)

…jatkuu ja pitkään…

Tietointensiivisen työn ja asiakkaiden sofistikoitumisen aiheuttamat haasteet – Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä, osa 4

*****

Isojen organisaatioiden, joissa yhdistyy rationaalinen byrokratia ja lojaalisuuteen perustuva yhteisöllisyys, toimintakyvyn rajat tulevat vastaan tiedontuotannon organisoinnissa. Byrokraattinen organisaatio on tehokas rutiininomaisessa toiminnassa, mutta erittäin tehoton vuorovaikutusta, reagointivalmiutta ja uuden kehittämistä vaativassa toiminnassa. (Mts. 28.) Kun toiminta ei ole rutiininomaista, organisaation kaikilla portailla pitäisi olla mahdollisuus saada tarvittavat tiedot, mutta myös kannustimia kertoa ideoitaan ylemmille portaille. Toisin kuin hierarkkinen organisaatio tai markkinat, yhteisölähtöinen organisoituminen mahdollistaa yhtäaikaisen tiedontuottamisen ja jakamisen laajassa mittakaavassa. (Mts. 29.) Yhteisö vähentää (1) toiminnan kustannuksia, kun “sopimukset korvautuu kädenpuristuksilla” ja (2) toiminnan riskejä, kun “pakoilun ja väärinymmärrysten pelko korvautuu jaetulla itseluottamuksella” (mutual confidence). (Mts. 30.)

Tietointensiivisessä työssä on keskeistä löytää yhteinen kieli eri toimijoille ja luoda ymmärrys siitä, että kaikki voivat auttaa toisiaan toiminnan parantamisessa. Näihin tarpeisiin markkinat tai byrokratia eivät ole ratkaisu. Markkinaorganisoituneessa tapauksessa yksilöt saavat tietoa tuotteiden muodossa, mutta eivät voi vaikuttaa suoraan tiedontuotantoon tai parantaa sitä. Byrokratiassa taas yksilöiden välinen vuorovaikutus on etukäteen strukturoitu siten, että yksilöt toimivat omissa “laatikoissaan” ja työnsä tehtyään “heittävät lopputulokset muurin yli seuraavalle”. Eri tietojen yhdistäminen tapahtuu vasta ylemmillä hierarkian tasoilla. Tietointensiivisellä alalla ei johtaja kuitenkaan kykene hallitsemaan koko ongelmakenttää, jolla hänen alaisensa toimivat. Tietotyössä kaikkien täytyy antaa jotain ilman, että heillä on täyttä varmuutta siitä, saavatko he jotain vastalahjaksi. Yksilöillä täytyy olla luottamus siihen, että muilla on käyttökelpoista osaamista ja tietoa kaikkien yhteisten pyrkimysten edistämiseksi. Yksilön tulee myös luottaa, että muut ymmärtävät hänen ideoitaan riittävän hyvin, jotta he voivat osallistua niiden toteuttamiseen mielekkäästi. Kaiken kaikkiaan yksilön täytyy luottaa siihen, että muut ovat motivoituneita auttamaan ja osallistumaan yhteiseen toimintaan. (Mts. 30.)

Myös asiakkaat ovat muuttuneet vaativammiksi. Nykyisin toiminnalle on elintärkeää ymmärtää asiakkaan toiveita ja nivoa tuotanto tämän ymmärryksen ympärille. Muun muassa yksilöinti ja b2b-markkinoiden kasvu ovat johtaneet kehitykseen, jossa tuotanto on muuttunut vahvasti ulkoistetuksi tai yritysten tuotantoverkostoiksi. Tällainen organisoitumisen muoto vaatii toimintavalmiuksien joustavaa yhdistämistä niin organisaation sisällä kuin niiden välillä. Tämä ei onnistu hierarkkisessa organisaatiossa, koska toiminnan koordinaatio ja itse toiminta tapahtuu hierarkian eri kerroksissa. Myöskään markkinavetoinen organisoituminen ei ole tällaisessa toiminnassa mahdollinen, koska eri toimijat kilpailevat usein samankaltaisilla resursseilla samoista töistä ja näin ollen oman osaamisen piilottaminen on mielekkäämpää kuin sen jakaminen avoimesti muille. Gemainshaft-tyyppisessä yhteisössä, jossa toimittajat ja tekijät vaihtuvat alinomaa, on myös äärimmäisen vaikeaa luoda yhteisesti jaettua luottamuksen ilmapiiriä. (Mts. 32–33.)

Yhteistoiminnallinen yhteisö kykenee toimimaan tietointensiivisellä alalla ja ottamaan huomioon uudenlaiset asiakkuuksiin liittyvät tuotanto- ja palveluratkaisut. Adler ja Heckscher pitävät yhtenä ennusmerkkinä tai esiasteena yhteistoiminnallisen yhteisöiden tarpeellisuudesta erilaisia alliansseja esimerkiksi tuotekehityksessä ja pantetoinnissa. Tällaiset yhteistoiminta-alliansseja ei voida sijoittaa hierarkkisen eikä markkinavetoisen organisoitumisen alle, vaan ne jäävät jonnekin näiden välimaastoon. (Mts. 33.)

…jatkuu…

Byrokratian ongelmat – Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä, osa 3

*****

Rationaalisuuteen perustuva hierarkkinen organisoituminen ei ole tietointensiivisillä aloilla tehokkain mahdollinen toiminnan muoto (Mts. 24). Isojen byrokraattisten yritysten traditionaalinen toimintaetiikka pohjautuu kolmelle vaatimukselle, jotka aiheuttavat vaikeuksia tietointensiivisissä, dynaamisissa työympäristöissä.

1) Kunnioita rakenteita. Työntekijän ei tule “hyppiä” hierarkkisten tasojen yli tai ottaa vastuuta yli omien valtuuksiensa. Yksilöiden tulee kunnioittaa muiden reviirejä eli kaikki ovat itse vastuussa omasta toiminta-alueestaan. Näin ei myöskään vertaisten eikä ylemmän tason toimijoiden toimintaa tule kyseenalaistaa, koska se olisi selvästi omien valtuuksien ylittämistä. Kun ongelmia ilmenee, paikallistetaan työntekijä, jonka vastuulle ongelman hoitaminen kuuluu ja muut hakeutuvat “pois tieltä”. Rakenteiden kunnioittamiseen kuuluu siis vahvasti yleinen konfliktien välttäminen, koska ristiriidat aiheuttavat aina rakenteen murtumista ja ylempien tasojen puuttumista konfliktin ratkaisemiseen. (Mts. 26–27.)

2) Tunnollisuus työsuoritteissa (conscientiousness in performance). Työntekijän tulee omistautua omille velvollisuuksilleen ja tuntea oman toimivaltuutensa ja työnsä rajat. Hänen vastuulleen jää näiden töiden hoitaminen mahdollisimman tehokkaasti. Tämä johtaa riskien välttelyyn ja siihen, että työn tekemisen fokus on ohjeiden ja sääntöjen noudattamisessa, ei työn tulosten pohdinnassa, joka byrokratissa on aina ylemmän tason toimijoiden vastuulla. (Mp.)

3) Lojaalisuus. Lojaali ihminen kunnioittaa auktoriteettia ja statusjärjestystä. Tästä seuraa yhdenmukaisuuden vaade. (Mp.)

Nämä normit yhdessä tuottavat peribyrokraattisen hierarkkisen rakenteen, jossa jokaisella on tarkasti määritellyt toimenkuvat (mp.).

Jatkuu…

Organisoituminen ja yhteisöt – Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä, osa 2

*****

Adlerin ja Henkscherin mukaan sosiaaliselle organisoitumiselle on olemassa kolme päävaihtoehtoa: hierarkia, markkinat ja yhteisö. Hierarkiassa toimintaa synnytetään ja koordinoidaan auktoriteettien avulla. Markkinat perustuvat hintamekanismeille, jotka ohjaavat kilpailua, myymistä ja ostamista. Yhteisö taas perustuu jaetuille arvoille ja normeille. (Mts. 15.) On kuitenkin selvää, ettei hierarkia tai markkinat kykene toimimaan täysin ilman jonkinlaista yhteisöllisyyttä. Jos organisoitumisen pääprinsiippi on hierarkia, yhteisö ottaa gemeinschaftmaisen muodon. Jos taas organisoituminen on markkinapohjaista, yhteisöllisyys on gesellschaft-tyyppistä.

Adlerin ja Heckscherin mukaan yhteistoiminnallinen yhteisö eroaa kolmella perustavanlaatuisella tasolla hierarkkisista ja markkinavetoisista yhteisöistä ja siten se eroaa niin Gemeinschaftista kuin myös Gesellschaftista.

1) Arvot. Yhteistoiminnallinen yhteisö perustuu “arvorationaalisuuteen” eli yhteisö ohjautuu toimimaan sitoutumalla yhteiseen päämäärään. Sen ylin arvo on osallistuminen toimijoiden väliseen toimintaan (interdependent contribution). Tämä eroaa suuresti toiminnasta, jota ohjaa auktoriteettipohjainen lojaalisuus tai yksilön itsekkyys.

2) Organisoituminen. Yhteistoiminnallinen yhteisö perustuu toimijoiden välisten prosessien monisuuntaiseen johtamiseen (interdependent process management), jossa käytetään hyväksi niin formaaleja kuin epäformaaleja sosiaalisia rakenteita. Yksilöt voivat siten toimia samaan aikaan erilaisissa prosesseissa erilaisissa rooleissa. Esimerkiksi kaksi henkilöä voivat olla samaan aikaan toistensa “esimiehiä” rinnakkaisissa prosesseissa tai yksilöllä voi olla saman toiminnan “esimiehenä” useita eri ihmisiä, joiden voimakenttien välimaastossa yksilö joutuu luovimaan.

3) Identiteetti. Yhteistoiminnallisessa yhteisössä identiteetit muodostuvat vuoropuhelussa ja yhteistoiminnassa. Ne voivat muuttua sosiaalisen ympäristön muuttuessa ja yksilön omakuvan rakentuminen ja kehittyminen on vahvasti toisiin toimijoihin sidoksissa (interdependent self-construal). Yksilön identiteetti ei siis perustu millekään yksittäiselle moraalinäkemykselle ja yksilö joutuu sovittamaan keskenään useita jopa ristiriitaisia identiteettejä. Yhteistoiminnallisessa yhteisössä identiteetti ei siis ole itsenäisen yksilön sisäinen ominaisuus. (Mts. 16–17.)

…to be continued…

Traditionaalinen, moderni ja yhteistoiminnallinen yhteisö – Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä, osa 1

Adler, Paul S. & Charles Heckscher (2006): Towards Collaborative Community. Teoksessa Adler, Paul S. & Charles Heckscher (toim.): The Firm as a Collaborative Community – Reconstructing Trust in the Knowledge Economy. New York: Oxford.

*****

Adlerin ja Heckscherin artikkeli perustuu näkemykselle, että olemme historiallisessa käännekohdassa, jossa organisaatioille ja työnteolle on muotoutumassa uusi muoto: yhteistoiminnallinen yhteisö (collaborative community) (Adler & Heckscher 2006, 13). Yhteistoiminnallinen yhteisö eroaa aiemmista organisoitumisen logiikoista: traditionaalisesta ja modernista yhteisöstä.

Traditionaalinen yhteisö perustuu lojaalisuudelle ja kunnioitukselle. Tällaisen yhteisön luottamus perustuu velvollisuuksille, jotka syntyvät oman sosiaalisen statuksen aiheuttamista vaateista ja kunnian säilyttämisestä. Traditionaalinen yhteisö perustuu myös sisäpiiriläisten ja ulkopuolisten tarkkaan erotteluun. Tämän johdosta traditionaalinen yhteisö näkee myös roolien tai statusten ylitykset pääsääntöisesti uhkina. (Mts. 18.) Traditionaalisessa yhteisössä jäsenet ovat vahvasti sidoksissa toisiinsa ja he voivat luottaa siihen, että muiden yhteisön jäsenten toiminta ja käyttäytyminen on ennakoitavissa ja ymmärrettävissä yhteisön jakamien “ikuisten” normien kautta. Tällaisesta yhteisöllisyydestä kirjoittajat käyttävät Ferdinand Tönniesin termiä Gemeinschaft. (Mts. 13.)

Modernisaation yhteydessä kehittynyt individualisoitumistendenssi hajotti traditionaalisen yhteiskuntajärjestelmän. Moderni yhteisö perustuu itsenäisten yksilöiden koskemattomuudelle ja sen luottamus perustuu uskomukseen yksilön rationaalisesta ja johdonmukaisesta käytöksestä. Moderni yhteisö on löyhä, rationaalisperustainen ja funktionaalinen. Jaettujen traditionaalisten moraalikäsitysten hajottua erilaisten vaihtoehtojen kirjoksi individualismi loi uuden ideaalin yksilölle: vaatimuksen olla rationaalinen, itsekäs ja johdonmukainen. Individualismi on ristiriidassa traditionaalisen yhteisöllisyyden kanssa. Tämän johdosta yksilöt ovat päätyneet muun muassa eristämään elämäänsä yksityisen alueen, jossa perhe ja muut yhteisöt voivat toimia ilman, että ne uhkaavat individualistista kokonaisuutta. (Mts. 19–20.) Modernin yhteisön jäsenet voivat luottaa siihen, että muut yksilöt todennäköisesti noudattavat yhteisiä yhteiskunnalisia sääntöjä ja ohjeita tai toimivat muuten yleisten oletusten mukaisesti. Tällaisesta “ohueen” luottamukseen perustuvasta yhteisöstä Tönnies käytti nimitystä Gesellschaft. (Mts. 13.)

Sekä traditionaalinen että moderni yhteisö eivät ole tarkoituksenmukaisia nykyisessä tietointensiivisessä taloudessa, jossa tärkeitä ominaisuuksia ovat sopeutumiskyky ja kompleksisten riippuvuussuhteiden hallinta. Tämän takia Adlerin ja Heckscherin mukaan yritysmaailmassa on syntymässä uusi yhteistoiminnallisen yhteisön malli. Jos traditionaalinen yhteisö perustui vahvaan riippuvuuteen yhteisöstä (dependence) ja moderni yhteisö riippumattomuuteen (independence), yhteistoiminnallisessa yhteisössä toimiminen perustuu vahvasti yksilöiden ja organisaatioiden keskinäisiin, monimutkaisiin ja alati muuttuviin riippuvuussuhteisiin (interdependence). Ero aiempiin on samanaikainen riippuvuussuhteiden hyväksyminen, kaikenlaisten muutosten ja niiden vaikutusten hyväksyminen ja oman toiminnan vaikutusten ymmärtäminen suhteessa kokonaisuuteen ja toisten toimintaan. Yhteistoiminnallisessa yhteisössä luottamus perustuu uskomukseen, että muut yksilöt osallistuvat yhteisesti jaetun päämäärän saavuttamiseen. Yhteistoiminnallisessa yhteisössä toiminta perustuu yhteisön keskustelulle ja yhteisen tarkoituksen tai päämäärän luomiselle. Tarkoitukset ja päämäärät ovat aina pragmaattisia eli nekin voivat muuttua prosessin aikana. (Mts. 20–21.)

Jatkuu…

Löyhennetyn stabiliteetin organisaatio

Lentokone ja hävittäjä / Juhana Kokkonen / juhana.org

Perttu Tolvanen mainisti organisaation ja parvien välisiä ristiriitoja käsittelevän jutun kommenteissa F16-hävittäjän ominaisuuksien suunnittelusta. Hävittäjän täytyy olla ilmassa ketterä ja sillä pitää pystyä tekemään kaikkea muuta kuin lentää paikasta a paikkaa b.

Lentokoneen funktio / Juhana Kokkonen / juhana.org

Lentokoneen funktio on päästä paikasta a paikkaan b ja pysyä tässä välissä ilmassa.

Hävittäjän funktio / Juhana Kokkonen / juhana.org

Hävittäjän funktio on kyetä tekemään ketteriä, yllättäviä ja mahdottomia liikkeitä ja pysyä kuitenkin ilmassa.

Hävittäjä kykenee ketteryyteen löyhennetyn stabiliteettinsa ansiosta (ks. relaxed stability). Tämä tarkoittaa, että hävittäjän varsinaisia lento- ja ohjattavuusominaisuuksia on itse asiassa huononnettu.

Tavallinen lentokone on hierarkkisen organisaation metafora ja hävittäjä parven. Perinteinen lentokone etenee vääjäämättä ennalta määriteltyyn kohteeseen. Mikäli lennon aikana tulee muutoksia suunnitelmiin, regointiliikkeet ovat hitaita. Hävittäjä voi mukautua nopeasti uusiin olosuhteisiin ja reagointi on nopeaa. Toiminnan pitkän aikavälin päämäärä saattaa kuitenkin olla epämääräinen tai päämäärä ymmärretään vain väliaikaiseksi.

Jotta hierarkkinen organisaatio voisi olla ketterä, sen tulisi muodostua (ainakin osittain) nopeista parvista. Parvet ovat nopeasti reagoivan organisaation tuntosarvet ja ketterien muutosten alkulähde. Vaikka koko organisaatio ei ehdikään mukautua nopeisiin muutoksiin, ainakin osa siitä kykenee. Lentokone muodostuu hävittäjistä / Juhana Kokkonen / juhana.org

Parvet osana organisaatiota.

Jotta hävittäjä pysyy ilmassa sen lentämiseen tarvitaan ihmisen lisäksi huomattavan monimutkainen ohjausjärjestelmä (ks. fly-by-wire), joka “päättää”, kuinka lentokone reagoi lentäjän tekemiin ohjausliikkeisiin. Ohjausjärjestelmä on siis stabiloi ja säännöstelee löyhennetyn stabiliteetin aiheuttamaa ketteryyttä.

Organisaatiossa parvikatalyytti voisi toimia ketterin parvien “ohjausjärjestelmänä”. Inhimillinen toimija, joka tuntee parvet ja niiden toiminnan, voi sopivasti stabiloida parvien toimintaa ja toimia toisaalta hierarkkisen organisaation aiheuttamien ristiriitojen välittäjänä ja neuvottelijana.

Parvikatalyytit organisaatiossa / Juhana Kokkonen / juhana.org

Parvikatalyytit ketterässä organisaatiossa.

Läpinäkyvä kalkkuna

Läpinäkymätön kalkkuna

Perinteisen hierarkkisen organisaation toimintamuutokset ja toiminnasta tiedottaminen tapahtuvat usein kontrolloidusti ja hierarkian tasoja kunnioittaen. Ulkopuolelle perinteisestä kalkkunasta näkyy sulat ja kuuluu ääni. Sisäisesti eri elimien toiminnot eivät ole tuttuja muille elimille vaan jokainen keskittyy omaan tehtäväänsä. Sisäiset toiminnot yritetään viestittää suoraan yläpäähän, jossa myös ulkopuolista maailmaa tarkkailevat silmät sijaitsevat. Pää ei kuitenkaan saa kaikkea tietoa ruumiissa tapahtuvista muutoksista eikä silmä kykene tarkkailemaan maailmaa vaikkapa haiman näkökulmasta.

Läpinäkyvä kalkkuna on kummajainen, jonka jokainen osa kykenee tarkkailemaan ja puhumaan. Kalkkunan ruumiin sisään näkee ja sen sisäisiä toimintoja voi seurata kaikki niin ruumiin sisäpuolelta kuin myös sen ulkopuolelta. Toiminta läpäisee kalkkunan eri elimien väliset raja-aidat ja toiminta voi tapahtua myös ruumiin ulkopuolisten toimijoiden kanssa. Jossain vaiheessa ei ole välttämättä enää mitään väliä, mitkä osat olivat alun perin itse kalkkunaa ja mitkä ulkopuolista maailmaa. Läpinäkyvä kalkkuna muuntuu toiminnan kautta koko ajan hajautetusti ja epämääräisesti. Päällä tai millään muullakaan elimellä ei ole tarkkaa tietoa, mihin ollaan matkalla, mutta läpinäkyvä kalkkuna luottaa siihen, että elimet tunnistavat omat tarpeensa ja hyötyvät muiden kanssa toimimisesta ja toisten elimien toiminnan ymmärtämisestä.

Ongelmia kalkkunan suuntavaistossa

Kalkkunan pää pilvissä / Juhana Kokkonen - juhana.org

Kalkkunan selviytymiselle ja kehittymiselle on tärkeää, että pää toimii tässä ja nyt. Pään täytyy tietää, missä mennään ja mitä tapahtuu niin sisäisesti kuin ulkoisestikin. Yksi ongelma on pään nousu ohueen yläpilveen, josta alapuolinen organisaatio ja muu maailma näkyy ohuen utupilven läpi etäisenä, abstrakstina ja pysyvänä.

Kalkkunan pää maassa / Juhana Kokkonen - juhana.org Kun pää piilottetaan hiekkaan, ei haluta nähdä enää mitään ja matka paistiksi on alkamassa.

Kalkkunan gastroskopia – osa 2

Kalkkunan hedelmällinen sisäinen ristiriita - Juhana Kokkonen / juhana.org Kalkkuna (so. organisaatio) ei ole irrallaan ulkomaailmasta eikä se voi hallita sisäisiä toimintojaankaan kuin osittain. Ulkopuolelta tulevat asiat ja sisäisesti tapahtuva toiminta saattavat asettua ristiriitaan kalkkunan ruumiin kanssa. Tällainen organisaatiossa syntyvä ristiriitatilanne on usein merkki rakenteen ja toiminnan välisestä yhteensovittamattomuudesta.

Ristiriidan syntyessä siihen voidaan reagoida joko yrittämällä muuttaa toimintaa tai yrittämällä muuttaa rakennetta. Usein ristiriitaa yritetään hallita lisääntyvällä kontrollilla tai tukahduttamalla ristiriidassa olevat toiminnot. Tämä ratkaisumalli pyrkii siis muuttamaan häiritsevänä nähtyä toimintaa toisenlaiseksi.

Toinen vaihtoehto on löyhentää kontrollia ja tukea ristiriidan synnyttänyttä toimintaa. Tässä ratkaisuvaihtoehdossa on usein muutettava organisaation rakenteita, virallisia toimintamalleja tai vaikkapa organisaation hierarkiaan perustuvia tapoja.

Molemmat ratkaisuvaihtoehdot synnyttävät organisaatiossa työskentelevissä yksilöissä luovuutta, mutta luovan toiminnan kohde on eri. Kontrollia lisäävä toiminta ohjaa työntekijän keksimään uusia tapoja kiertää kontrollia, byrokratiaa tai omaa toimintaa hidastavia ohjeita. Kontrollia löyhentävä toiminta voi (ainakin parhaassa tapauksessa) johtaa kekseliäisiin uusiin, koko organisaatiota hyödyntäviin toimintamalleihin.

Kontrolliorganisaatiossa ristiriitapisteeseen päätynyt yksilö toimii itsekkäästi ja omaa muilta salattua etuaan tavoitellen. Löyhässä organisaatiossa yksilö toimii itsekkäästi ja omaa julkista etuaan tavoitellen. Ero on pieni, mutta merkittävä.

Kalkkunan gastroskopia – osa 1

Tarkastellaan seuraavaksi hieman kalkkunan ruumista ja elintoimintoja.

Kalkkunan gastroskopia / Juhana Kokkonen - juhana.org

Kalkkunan ruumis rakentuu erilaisista elimistä, raajoista ja ties mistä. Nämä edustavat organisaation rakennetta ja ovat samalla virallinen visualisointi organisaation kuvitellusta ja/tai toivotusta toimintamallista.

Elimistössä tapahtuu kaiken aikaa erilaisia ruumiintoimintoja ja muutoksia, jotka pitävät ruumiin elävänä ja toimintakykyisenä. Elintoiminnot edustavat organisaation toimintaa, joka on aina vuorovaikutuksessa ympäristön ja muiden ruumiissa tapahtuvien reaktioiden kanssa.

Kalkkunan ruumis ei ole kaikissa tilanteissa optimaalisin rakenne sen sisäisille ruumiintoiminnoille. Tämän takia kalkkunalle olisi edullista, jos myös sen ruumiinrakenne eläisi tilanteiden mukaan tässä ja nyt.

Kalkkuna katsoo peiliin

Kalkkuna ja dinosaurus - Juhana Kokkonen / juhana.org Niin yksilöillä kuin organisaatioilla on vaikeuksia nähdä itseään tässä ja nyt. Kun kalkkuna katsoo itseään peilistä, se näkee dinosauruksen – oman historiallisen kuvansa. Peilikuvassa voi olla monia kerroksia, joista osa on lähimenneisyydestä ja osa kaukaa esihistorista. Peilikuva on siis organisaation historiallisen prosessin vääristämä.

Tämän takia kalkkuna näkee myös tulevaisuutensa historian, ei nykyhetken, näkökulmasta. Tämä vaikeuttaa organisaatiomuutoksia tässä hetkessä, kun muutoskohde ja mielikuva muutoskohteesta liikkuvat eri ajoissa.