yhteistyö – juhana.org

Itsetuntemus ja reflektiokyky (Metakoulu 4)

Ihminen ajautuu helposti ajattelemaan, että kukaan muu ei ymmärrä häntä täysin, mutta samaan aikaan hän ajattelee ymmärtävänsä muita ihmisiä paremmin kuin nämä itse ymmärtävät itseään. Näistä lähtökohdista voi alkaa ajatuminen katkeraksi uhriksi tai tuhoavaksi jyräksi. Tätä itsen ja muiden välille kasvavaa epäsuhtaa on mahdollista kaventaa parantamalla itsetuntemusta ja reflektiokykyä.

Reflektio on etääntymistä, pyrkimystä tarkkailla mahdollisimman objektiivisesti sekä omaa sisäistä mielentilaamme että meihin vaikuttavaa ympäristöä. Kun kehitämme tunneälykkyyttämme eli tunnistamme omia tunteitamme, voimme kokeaa myös empatiaa ja sympatiaa muita kohtaan. Kun huomaamme, että omat ajatuksemme ja tunteemme ovat moniäänisiä ja ristiriitaisia, kykenemme näkemään näitä moniselitteisiä ilmiöitä muissakin ihmisissä. Osaamme asettua paremmin muiden asemaan.

Kun kehitämme itsetuntemustamme, kyemme näkemään tunteiden, ajatusten ja kehontuntemusten yhteisvaikutuksen itsessämme. Opimme, miten reagoimme erilaisiin tilanteisiin. Itsetuntemuksen avulla saamme mahdollisuuden pohtia, haluammeko muuttaa automaattista reagointitapaamme. Olisiko mahdollista löytää luova, kaikille hedelmällisempi tapa toimia? Oppiminen on mahdollista, jos kaikkien osallistujien teot tukevat toisiaan. Oppijoina kannattelemme toisiamme vuoronperään hartioillamme.

Reflektion kautta osaamme tunnistaa omat vajavuutemme ja voimme pyrkiä juuri sopivaan, seuraavaan osaamisen tasoon. Itsensä tunteva näkee, koska tavoite edellyttäisi mahdotonta ylisuoritusta tai tulee ajamaan passivoivaan alisuoritukseen.

Huom.io – uusi blogi työstä, mindfulnessista ja vähän muustakin

Pistin pystyyn uuden blogin, jossa aion keskittyä työn- ja elämänhallintaan, mindfulnessiin ja sosiaalisen älykkyyden ilmiöihin ja tutkimukseen. Olen järjestämässä huom.io -nimen alla myös työhallinnan näkökulmasta mindfulness-koulutusta. Järjestän ensimmäisen testikurssini Huomioiva tietotyö yhteistyössä Demos Helsingin kanssa. Kurssi alkaa syyskuussa 2011.

SCARF-malli – Yhteistoiminnan apuvälineet 2

SCARF-malli on David Rockin neurotieteellisistä tutkimuksista yhteen kokoama malli yhteistoimintaan liittyvistä tunne- tai kokemusreaktioista. SCARF-malli perustuu tutkimustuloksiin, joissa on huomattu erilaiset yksilön asemaa muuttavat muutokset keskeisiksi reagoinnin syiksi. Nämä muutokset yksilö kokee joko uhkina tai palkintoina. Uhkia paetaan ja palkintoja kohti pyritään. Kiinnostavaa on myös se, että positiiviset ja negatiiviset reaktiot ovat yhtä voimakkaita kuin suoraan hengissä selviämiseen liityvät (esim. nälkä, myrkytystila jne.). SCARF-malli pyrkii tekemään näkyväksi sellaiset sosiaaliset ilmiöt, joita koemme joka päivä työpaikalla ja vapaa-ajalla. SCARF-malli on väline, jolla voi paremmin ymmärtää omia ja muiden reaktioita.

Status. Ihminen kokee olonsa uhatuksi, jos joku tavalla tai toisella uhkaa tai “alentaa” tämän statusta. Tasavertaisena kohtelu voi taas olla erittäin palkitsevaa.

Varmuus. Yksilön kokema epävarmuus aiheuttaa aina uhan tunteen.

Autonomia. Jos ihminen kokee, että hänen autonomiaansa on loukattu, seurauksena on todennäköisesti pakoreaktio. Tämän takia ei esimerkiksi ns. mikromanagerointia saisi harrastaa lainkaan.

Yhteenkuuluvuus. Jos yksilö kokee yhteenkuuluvuutta muiden kanssa, hän on valmiimpi auttamaan enemmän. Ihmiset, joiden kanssa ei yhteenkuuluvuuden tunnetta synny, koetaan helposti viholliksi.

Oikeudenmukaisuus. Epäoikeudenmukaisuus aiheuttaa ihmisissä erittäin vahvan vastemielisyyden tunteen.

SCARF-mallia voi käyttää kahdella tavalla. Ensinnäkin se auttaa ymmärtämään omia ja muiden reaktioita yleisesti. Toisaalta se antaa inhimilliset välineet toimia muiden kanssa. Esimerkiksi tietoinen oman statuksen lasku nostaa suhteellisesti toisen statusta tai arkipäiväinen keskustelu ja toisen kuunteleminen lisää yhteenkuuluvuuden tunnetta.

LIsää aiheesta:

David Rock: SCARF: a brain-based model for collaborating with and influencing others

Cynefin-luokitus – Yhteistoiminnan apuvälineet 1

Cynefin-luokitus on David Snowdenin kehittelemä heuristinen johtamisen apuväline. Cynefinin ideana on tarkastella toimintaympäristöä ja mukauttaa johtaminen ympäristön edellyttämään muottiin. Snowdenin väite on, että yhteiskuntamme muuttuu koko ajan enemmän ja enemmän kompleksiseksi ympäristöksi ja sen johdosta johtamistapoja tulisi tarkistaa, koska ne yleensä perustuvat yksinkertaisen tai monimutkaisen ympäristön toimintamalleihin. Snowdenin mukaan on erittäin haitallista, jos olemassa olevaan toimintaympäristöön yritetään istuttaa toisen ympäristön johtamistapaa. Seuravassa ympäristöjen peruspiirteet ytimekkäästi.

1. Yksinkertainen ympäristö mahdollistaa rutinoidun toiminnan eli toimitaan etukäteen tunnetussa kontekstissa etukäteen tunnetuin tavoin. Toiminta ja johtaminen noudattavat kaavaa: havainnoi, kategorisoi ja reagoi. Eteen tulevat haasteet kyetään siis sijoittamaan johonkin etukäteen tiedettyyn kategoriaan, jolle on suunniteltu etukäteen yksi ainoa, paras toimintatapa.

2. Monimutkainen ympäristö on ennustettava ja ymmärrettävä riittävän tieto-taidon omaaville asiantuntijoille. Toiminta ja johtaminen noudattavat kaavaa: havainnoi, analysoi ja reagoi. Päätökset täytyy tehdä eri alojen asiantuntijoiden vuoropuhelun ja ristiriitoja sisältävän mielipiteiden vaihdon perusteella. Monimutkaisessa ympäristössä on kuitenkin mahdollista luoda tietoa olemassa olevien tietojen pohjalta.

3. Kompleksinen ympäristö on etukäteen tuntematon toiminta-alue, josta kenelläkään ei ole etukäteen varmaa tietoa. Kompleksisessa ympäristössä päätöksentekoa ei enää voida perustaa tietoon vaan toiminta ja johtaminen noudattavat kaavaa: kokeile, havainnoi ja reagoi. Toiminta perustuu löyhiin, alati tarkistettaviin, muuttuviin ja syrjäytettäviin malleihin. Johtamisen tulee perustua avoimelle neuvottelulle, toiminnan monimuotoistamisen rohkaisemiselle ja uusien mallien kehittelyn aloittamisen fasilitoinnille.

4. Kaoottinen ympäristö on konteksti, jossa on tapahtunut jotain niin yllättävää, että normaali toiminta ei ole mahdollista. Tällöin toiminta ja johtaminen perustuvat mallille: toimi, havainnoi ja reagoi. Kaoottinen toimintaympäristö vaatii kriisijohtamista ja vahvoja (oikeita) kannanottoja luottamuksen ja järjestyksen palauttamiseksi.

5. Cynefin-luokituksessa on vielä viides ympäristö epäjärjestys. Kun asiat ympärillä muuttuvat voidaan mistä tahansa muusta ympäristöstä päätyä epäjärjestykseen eli toisin sanoen ei enää tunnisteta millaisessa ympäristössä ollaan. Cynefin-luokituksen on tarkoitus nimenomaan helpottaa tämän tunnistamisen tekemisessä.

Omasta mielestäni Cynefin-luokitus selittää havainnollisesti ja yksinkertaisesti niitä ristiriitoja, joihin organisaatioiden yhteistoimintapyrkimykset nykyisin usein törmäävät. Monet ongelmat on selitettävissä ympäristön ja johtamis-/toimintatavan yhteenkuulumattomuudella. Cynefin selittää myös sen, miksi ketterien menetelmien tapaiset toimintamallit tuntuvat toimivan myös muilla elämänalueilla. Kun ryhdytään suoraan hommiin ilman pitkää suunnitteluvaihetta, saavutetaan käytännössä koeteltua tietoa kompleksisesta ympäristöstä ja voidaan kehittyä iteroiden ja kaikenaikaa.

Aiheesta lisää:

Snowden, David & Mary Boone (2007): A Leader’s Framework for Decision Making. Harvard Business Review, 12/2007, 68–76.

Avoimen yhteiskehittelyn sudenkuopat: 4. hierarkkisen organisaation tuen puute

Hierarkkisessa organisaatiossa johdon näkyvällä asenteella on suuri vaikutus avoimen yhteiskehittelyn onnistumiseen. Aktiivisesti osallistuva ja muita osallistumiseen omalla esimerkillään kannustava johtaja loisi avoimelle yhteiskehittelylle oivan maaperän. Valitettavasti tämä on harvinaisuus. Myös johtajien keskuudessa passiivisuus, taktinen lurkkaus ja pään sisäinen byrokraatti ovat yleisiä ilmiöitä sillä erotuksella, että vaikutus on tavallista rivityöntekijää suurempi.

Avoimet yhteiskehittelyprosesit tarvitsevat usein henkisen tuen lisäksi resurssitukea (so. rahaa). Tällaisen tuen saaminen voi kuitenkin olla huomattavan hankalaa, koska avoimen yhteiskehittelyn lopputulos on mekaanista prosessia epävarmempi. Yhteiskehittelyn tukeminen vaatii siis johdolta ylimääräistä riskinottoa, johon päätösvaltaiset yksilöt eivät ole aina valmiita.

Avoimen yhteiskehittelyn sudenkuopat: 2. taktinen lurkkaus

Avoimessa yhteiskehittelyssä ja sen ympärille muodostuvassa parvimaisessa rakenteessa yleinen käyttäytymismalli on ns. taktinen lurkkaus. Taktinen lurkkaus on näennäistä osallistumista yhteiskehittelyyn. Taktinen lurkkaaja ei aktiivisesti edistä yhteiskehittelyä eikä sitoudu päämäärän tavoitteluun. Hän seuraa yhteiskehittelyä, jotta voisi hypätä mukaan toimintaan, jos parvi saa kunnolla tulta alleen ja lurkkaajaakin hyödyttäviä tuloksia alkaa syntyä. Tätä ennen lurkkaaja ei sitoudu, mutta ei myöskään irtisanoudu prosessista.

Kuten passiivisuus myös taktinen lurkkaus on haitaksi erityisesti pienten ryhmien avoimelle yhteiskehittelylle. Lurkkaajat saattavat synnyttää aktiivisille yhteiskehittäjille vääristyneen kuvitelman parven vaikutuspiiristä ja potentiaalista. Toisin kuin passiivisuus taktinen lurkkaus voi selvitä sitoutuneille yhteiskehittelijöille vasta prosessin loppuvaiheessa, jolloin viimeistään kaikkien pitää toimia ja ottaa vastuuta päämäärien saavuttamiseksi. Lurkkajien reagoidessa toistensa pakoon avoin yhteiskehittely saattaa romahtaa kuin korttitalo.

Avoimen yhteiskehittelyn sudenkuopat: 1. passiivisuus

Avoin yhteiskehittely muodostaa kehittelytoiminnan ympärille parvimaisia rakenteita. Tällaisia rakenteita on mahdollista synnyttää myös perinteisissä organisaatioissa, mutta koska ne eivät edusta normaalia tapaa toimia, erilaisia ongelmia syntyy väistämättä kehittelyn edetessä.

Passiiviset yksilöt vaikeuttavat avointa yhteiskehittelyä. Perinteisissä organisaatioissa päästään harvoin toimimaan massojen logiikalla, koska tiimit, organisaation osat ja yleensä myös organisaatiot itsessään ovat tällaiseen liian pieniä. Tämän takia passiivisuus, joka ei sanottavasti vaikuta esimerkiksi P2P-verkostojen tai Wikipedian toimintaan, on erittäin suuri hidaste ja ongelma pienten ryhmien yhteiskehittelylle. Passiivinen ihminen syö ympäriltään innostumis- ja osallistumispotentiaalia. Hän voi myös äänekkäästi kyseenalaistaa koko yhteiskehittelyn ideaa tai lähtökohtia.

Avoin yhteiskehittely on varsinkin alkuvaiheessa erittäin hauras ja haavoittuva rakennelma. Koska yhteiskehittely vaatii aktiivista panosta, yksittäisenkin yksilön passiivisuus voi vaikuttaa tuhoisasti koko prosessin tunnelmaan ja luonteeseen.

Rakenteelliset aukot ja yhteistoiminta

Tämä mikroartikkeli on alunperin kirjoitettu Microjournal.org-palvelussa: Rakenteelliset aukot ja yhteistoiminta.

Rakenteelliset aukot

Ronald Burt esitti kirjassaan Structural Holes vuonna 1992 teorian siitä, kuinka toimijan positioituminen verkoston niin sanottuun rakenteelliseen aukkoon luo erittäin vahvan kilpailuedun. Burtilla rakenteelliset aukot ovat tilaisuus saavuttaa muista poikkeava sijainti verkostossa ja luoda muille riippuvuussuhteita itseensä. Burt keskittyykin oman position optimoinnin, sijainnista saavutetun tehostamisen ja vaikuttavuuden kasvattamisen pohtimiseen. Hänen kilpailulähtöinen omaan edun tavoitteluun perustuva lähestymistapa leimaa vahvasti koko teoriaa ja tekee rakenteellisissa aukoissa toimivista yksilöistä ja ryhmistä itsekkäitä pelureita.

Burtin mukaan verkostomuodostelmista klikki (clique) on sellainen, jossa kaikkien toimijoiden välillä on vahvat sidokset (Burt 1992, 39). Klikissä ei ole rakenteellisia aukkoja, koska kaikki toimijat ovat linkittyneet muihin. Siirryttäessä ylemmälle verkostotasolle voi kuitenkin olla, että klikki ei ole lainkaan sidoksissa muihin ulkopuolisiin toimijoihin. Ylätasolla voi siten syntyä uusia rakenteellisia aukkoja, esimerkiksi eri klikkien välillä. Sijoittautuminen tällaiseen ylemmän tason rakenteelliseen aukkoon on vähintääkin yhtä kannattavaa kuin alemmalla tasolla.

Yhteistoiminta

Yhteistoimintaa on monenlaista. Yksi yhteistoimintamuotojen jaottelyritys on Raeithelin vuorovaikutuksen jako koordinaatioon, kooperaatioon ja kommunikaatioon (ks. Engeström 2004, 106). Tässä jaottelussa yhteistoiminnan erot nähdään osallistujien, päämäärän ja käsikirjoituksen avulla. Osallistujat pyrkivät kohti päämääräänsä ja heidän toimintaansa ohjaa käsikirjoitus, joka voi koostua muun muassa laeista, säännöistä, ohjeista, valtarakenteista, käyttäytymiskoodeista tavoista ja tottumuksista. Koordinaatiossa jokaisen osallistujan toiminnan lähtökohtana on yhteinen, ennalta määritelty käsikirjoitus, jota noudattamalla jokainen osallistuja saavuttaa päämääränsä. Koordinaatiossa ei välttämättä tähdätä edes yhteiseen päämäärään, vaikka yksilölliset päämäärät ovat ainakin osin samansuuntaisia (Engeström 2004, 107). Kooperaatiossa osallistujilla on yhteinen päämäärä, jota tavoitellessaan he saattavat joutua venyttämään yhteisen käsikirjoituksen rajoja. Käsikirjoitusta ei sinällään kuitenkaan kyseenalaisteta eikä siten usein aiheuta pysyviä muutoksia toimintaan (Engeström 2004, 108). Kommunikaatiossa osallistujilla on yhteinen toiminnan kohde, mutta samalla he käyttävät voimavaroja vuorovaikutuksesta ja sen käsikirjoituksesta neuvotteluun. Toimintaan yhdistyy siis oman toiminnan ja sen käsikirjoituksen reflektio, joten vuorovaikutuksessa syntyy myös paljon metapuhetta eli puhetta siitä, miten ja mistä puhutaan. (Engeström 2004, 108.)

Yhteistoiminnan rakenteet

Suhtautuminen rakenteellisiin aukkoihin määrittyy pitkälti sen mukaan, millaista yhteistoimintaa halutaan tai millaiseen yhteistoimintaan uskotaan. On vaikea nähdä, että Burtin kilpailulähtöisessä näkemyksessä voisi syntyä koordinaatiota syvällisempää vuorovaikutusta. Burtin koko näkemys perustuu sille, että rakenteellisen aukon “omistaja” kykenee hallitsemaan koko verkoston yhteistoiminnan käsikirjoitusta. Rakenteellisen aukon “omistaja” voi myös päätyä kooperaatioon jonkin verkostonsa osan kanssa, mutta varsinaiseen kommunikaatioon ei ole mahdollista päästä, sillä se tekisi rakenteellisen aukon näkyväksi: verkoston käsikirjoitusta ja päämäärää on vaikea reflektoida ilman, että rakenteellinen aukko ja sen erityislaatu tulisivat näkyviksi. Kommunikaatio on siis vaarallista oman edun tavoitteluun tähtäävälle rakenteellisen aukon “omistajalle”.

Tietointensiivinen työ vaatii jatkuvaa tietojen ja taitojen vaihtoa, toiminnan muokkaamista ja yhteistoiminnan reflektointia. Koska konteksti elää, on avoimesta tiedonjaosta ja vastavuoroisista riippuvuussuhteista tullut pohja uudenlaiselle työn etiikalle (Adler & Hechscher 2006). Tällaisille arvoille pohjautuva toiminta vaatii kommunikaatiota, sillä yhteinen päämäärä on muuttuva, alati neuvottelun alla oleva asia. Tällaisessa toimintakontekstissa rakenteelliset aukot näyttäytyvät negatiivisina, yhteistä päämäärää ja kehittymistä hidastavina. Tietointensiivinen työ vaatiikin rakenteellisten aukkojen “omistajien” sijaan niiden kokoonparsijoita, jotka poistavat omalla toiminnallaan rakenteellisia aukkoja omia tietojaan jakamalla ja yhdistämällä sosiaalisen verkostonsa eri puolia.

Samalla kun tietointensiivinen työ vaatii yhteistoiminnallisuutta ja kommunikaatiota, rakenteellisten aukkojen etsiminen ja niihin positioituminen on siirtynyt uusille ylätasoille. Googlen, Facebookin ja muiden tällä hetkellä suurten toimijoiden kasvun voi selittää uusien ylätasojen rakenteellisten aukkojen hyväksikäytön näkökulmasta. Samaa mallia on myös Apple käyttänyt luodessaan keinotekoiset, mutta elävät sisämarkkinat iTunesin avulla. Nämä kaikki toimijat pyrkivät omistamaan käyttäjiensä käsikirjoituksen. Ei siis ihme, että aika ajoin syntyy erilaisia avoimuuteen perustuvia vastaiskuyrityksiä. Avoin toimintamalli ilman toiminnan käsikirjoituksen omistamisvaatimusta onkin ylätasojen rakenteellisten aukkojen vahvin vastavoima.

Kirjallisuus

Adler, Paul S. & Charles Heckscher (2006): Towards Collaborative Community. Teoksessa Adler, Paul S. & Charles Heckscher (toim.): The Firm as a Collaborative Community – Reconstructing Trust in the Knowledge Economy. New York: Oxford.

Burt, Ronald (1992): Structural Holes – The Social Structure of Competition. Cambridge: Harvard University Press.

Engeström, Yrjö (2004): Ekspansiivinen oppiminen ja yhteiskehittely työssä. Tampere: Vastapaino.

Avoimen yhteistoiminnan ongelmista

Kirjoitin YLEn Aikaleima-blogiin jotain omista kokemuksistani sosiaalisen median ja avoimuuden parissa: “Avoin yhteistoiminta ei ole helppoa perinteisille organisaatioille”.

Työn siksak-kehitys – Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä, osa 8

Tämä Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä -kirjoitussarja on referaatti artikkelista Towards Collaborative Community, joka on miestäni äärimmäisen oivaltava ja historiallisesti perusteltu näkökulma organisoitumisen trendeihin tietointensiivisillä toimialoilla.

*****

Adler ja Heckscher näkevät yhteistoiminnallisen yhteisön seuraavana askeleena historiallisessa kehityksessä, jossa työn organisoitumisen muutokset ovat tapahtuneet vuoronperään kontrollin ja sitoutumisen parantamisen avulla. Työtä on uudistettu aina siten, että jotakin aiempaa muutosta on pyritty korjaamaan vastavoiman suuntaan. (Mts. 68–69.)

Adler ja Heckscher näkevät johtamistekniikoiden kehittymisessä seuraavat edistysvaiheet:
1. Sitoutuminen, 1870–1890: työhyvinvointi (welfare work).
2. Kontrolli, 1890–1910: tieteellinen liikkeenjohto (scientific management).
3. Sitoutuminen, 1920–1940: ihmissuhdekoulukunta (human relations)
4. Kontrolli, 1940–1960: järjestelmien rationalisointi (systems rationalization)
5. Sitoutuminen, 1970–1990: työntekijöiden osallistuminen (employee involvement)
6. Kontrolli, 1990– : liiketoimintaprosessien uudelleenja?rjesta?minen / ulkoistaminen
(business process reengeneering / outsourcing) (Mts. 69.)

Historian edetessä sitoutumiseen liittyvät muutostoimenpiteet ovat alati syventäneet sitoutumista. Hyvinvoinnin edistämisessä ei vielä varsinaisesti muutettu organisaation toimintatapaa. Ihmissuhdekoulukunnassa kiinnitettiin huomiota erityisesti työnjohdon taitojen kehittämiseen. Vasta työntekijöiden osallistumiseen panostaminen toi sitoutumisen kysymykset yritystoiminnan ytimeen. Kontrolliin tähtäävät muutokset ovat taas pyrkineet alati laajenevaan vaikuttavuuteen arvoketjussa. Tieteellinen liikkeenjohto keskittyi työtoimenpiteiden ja materiaalivirtojen hallintaan. Järjestelmien rationalisointi tähtäsi kokonaisvaltaiseen tuotannon ja jakelun optimointiin. Liiketoimintaprosessien uudelleenja?rjesta?misessä ja ulkoistamisessa pyrittiin jo kaikkien toimenpiteiden rationalisointiin niin organisaation sisällä kuin niiden välilläkin. (Mts. 69.)

zigzag_path_of_management_technique

Johtamistekniikoiden siksak-polku (alkup. kuva Adler & Hechscher 2006, 70).

Uudet kontrollointiin keskittyvät kehitysvaiheet suhtautuvat aina myönteisemmin sitoutumiseen kuin edeltäjänsä. Näin kontrollivaihe luo aina mahdollisuuden syvemmälle sitoutumisen vaiheelle ja tämä taas uudelta pohjalta käynnistyvälle kontrolloinnin tehostamisvaiheelle. (Mts. 69–70.) Adler ja Heckscher näkevät sitoutumisen vaiheet dynaamisina ja innovatiivisina laissez-faire-tyyppisinä työn toimintalogiikan radikaaleina hyppäyksinä, joiden pohjalta uusi kontrollointivaihe voi aloittaa talouskasvun ja toimivimpien uusien toimintamallien optimoinnin. Nyt ulkoistaminen ja muut edellisen kontrollivaiheen toimenpiteet ovat johtaneet tilanteeseen, jossa eri osapuolet eivät sitoudu toisiinsa aidosti. Adler ja Heckschet näkevätkin, että nykyisen ulkoistamisen ja itsekkään individualistisen kauden, joka manifestoituu muun muassa Enronin korruptioskandaalissa, jälkeen on selvä tarve uuden tyyppiselle luottamusta ja yhteistoimintaa kehittävälle muutosvaiheelle. He kuitenkin huomauttavat, että vaikka yhteistoiminnallinen yhteisö maksimoi tietointensiivisen työn tuottavuuden, ei sen ilmaantuminen ole historiallinen välttämättömyys. (Mts. 73–74.) Esimerkisi erilaisten etujärjestöjen ja ryhmien arvot, toimintatavat ja tavoitteet (stakeholder regime) (mts. 74–76) ja tekijänoikeudet (mts. 76–77) vaativat suuria muutoksia ennen kuin yhteistoiminnallinen yhteisö voi syntyä koko potentiaalissaan.

“Emme voi elää ilman yhteisöä, mutta emme voi myöskään ottaa takaisin aiempia tuttuja yhteisöllisyyden muotoja (mts. 78).”

Yhteistoiminnalliset yhteisöt, hierarkiat ja markkinat – Kohti yhteistoiminnallista yhteisöä, osa 7

*****

Usein yhteistoiminnalliset yhteisöt nähdään vastakohtana hierarkkiselle rakenteelle. Tällaisesta näkökulmasta yhteistoiminta ja hierarkiat hylkivät toisiaan. Tämä ei kuitenkaan pidä paikkaansa. Esimerkiksi tiedeyhteisö on aina toiminut (enemmän tai vähemmän) yhteistoiminnallisen yhteisön tavoin, mutta se on samalla myös hierarkkinen. Oppiarvot ja muut sertifikaatit luovat tiedeyhteisöön hierarkiaa ja esimerkiksi laajat tutkimushankkeet tai erikoistuneet tutkimuslaboratoriot toimivat usein vahvan johtajan ja tarkan statusjärjestyksen mukaan. Myös avoimen lähdekoodin projektit – esimerkiksi Linux ja Apache – ovat esimerkkejä yhteistoiminnallisista yhteisöistä, joita koordinoidaan ja johdetaan vahvan hierarkkisesti. (Mts. 59–60.)

Toisaalta hierarkia voi haitata yhteistoiminnallisen yhteisön syntyä. Osallistumiseen kannustavissa muutosprosesseissa on yleistä, että työntekijät alemmilla hierarkia-asteilla ovat hyvin varuillaan eivätkä halua ylittää totuttuja rajoja ja tapoja. He eivät ole myöskään halukkaita haastamaan omia johtajiaan, vaikka heitä siihen suoraan kannustettaisiin. (Mts. 60–61.)

Yhteisöllisyys ja auktoriteetti eivät ole toisiaan poissulkevia vaan ne täytyy voida niveltää toisiinsa. Traditionaalisen järjestelmän auktoriteetti oikeutettiin jonkin “ikuisen järjestyksen” avulla. Byrokraattisissa järjestelmissä auktoriteetti perusteltiin rationaalisuuden (välineellinen tehokkuus) ja siihen perustuvien lakien (rangaistukset ylemmiltä tahoilta) avulla. Yhteistoiminnallisessa järjestelmässä auktoriteetti oikeutetaan osallistumisen arvon avulla. Niin kauan kuin yhteisön jäsenet uskovat auktoriteetin hyötyihin, se sopii yhteistoiminnalliseen yhteisöön. Auktoriteetin käyttö muuttuu yhteensovittamattomaksi, jos sitä käytetään muuhun kuin yhteisen päämäärän saavuttamiseen ja erityisesti jos sitä käytetään sitä vastaan. Yhteistoiminnallisen johtajan tulee siis pystyä perustelemaan tekemänsä valinnat yhteisön työskentelyn ja tehokkuuden kautta. Yhteistoiminnallisessa yhteisössä johtamista tarvitaan erityisesti ennakointiin ja ongelmiin liittyvissä asioissa. Vertaistyöntekijät eivät usein kykene tai halua tehdä erottamista tai uudelleen sijoittamista koskevia päätöksiä. Myös vaikeat konfliktitilanteet vaativat jonkun tekemään vaikeita päätöksiä, jotka toimivat kaikkein parhaiten yhteiseksi eduksi. (Mts. 61–62.)

…jatkuu vielä vähän…